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15° Entega de Premios eikon a la Excelencia en Comunicación Institucional

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15° Entega de Premios EIKON a la Excelencia en Comunicación Institucional

 

Mostró a su vez la cuota de créditos hipotecarios era desproporcionada respecto al salario promedio y esto  

producía que quienes deseaban comprar un inmueble no pudieran hacerlo.

 

El problema era claro: 7 de cada 10 individuos manifestaba voluntad de comprar una vivienda. De ellos, 2 

no cumplían con los requisitos formales, y 4 no lograban alcanzar la relación cuota-ingreso. Entonces, con el  

sistema tradicional solo 1 de cada 7 individuos de clase media podía adquirirla.

 

En Córdoba, algunos desarrolladores ofrecían sistemas de mayor inclusión de compradores tratando de 

hacer frente a esta situación. Sin embargo, para acceder a los mismos, los futuros propietarios debían 

afrontar horizontes inciertos. 

 

El Desafío

 

Es en este contexto que Euromayor se plante el enorme desafío: crear una nueva opción inmobiliaria, que 

pudisese superar las desventajas de todos los competidores, capaz de incluir a sectores imposibilitados de 

acceder a su vivienda propia, con una calidad de servicio y construcción hasta ese entonces restringidas al 

segmento ABC1.

 

Bajo estas premisas, Euromayor encara el lanzamiento de "Antigua Cervecería", un proyecto a desarrollar 

sobre la base de una vieja fábrica cervecera junto a la deteriorada costanera del Río Suquía, en el corazón  

del barrio Alberdi, zona tradicionalmente habitada por casas bajas y desvalorizada aun siendo cercana al 

centro de la ciudad. 

 

A   pesar   de   las   desventajas   aparentes,   Euromayor   planificó   este   proyecto   que   no   solo   respetaba   el 

patrimonio cultural y visual que representaba la fábrica para el barrio, sino que además construiría uno de  

los más grandes emprendimientos inmobiliarios en Córdoba, con 6 torres, amenities, locales comerciales.

 

A su vez, el proyecto generaba resquemores entre grupos barriales: agrupaciones de ex trabajadores de la 

planta cervecera, el cura barrial (líder social del barrio), hinchas del club Belgrano cuya cancha está al lado  

del terreno, entre otros. Esto era una clara amenaza al proyecto, ya que los medios comenzaban a reflejar 

sus posturas.

 

Por otra parte, en cuanto a la comercialización en sí, el éxito de esta clase de productos se basa en la  

confianza que el comprador deposita en el proyecto y el desarrollista. En efecto, la relación entre futuros 


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propietarios y vendedor, representa uno de los mayores desafíos del Marketing, ya que el comprador 

deposita dinero durante 3, 5 o 7 años sin ver nada a cambio en ese plazo. 

 

Objetivos cualitativos

 

- Lograr un sistema financiero capaz de captar a la clase media excluida por el sistema tradicional.

- Generar el sistema de financiación como una nueva marca que permitiera economía de recursos en 

futuros lanzamientos.

- Posicionar la marca Euromayor como fuente de acceso para la clase media, que permitiese abrir el camino 

para nuevos emprendimientos dirigidos a este target.

 

Objetivos cuantitativos:

 

Lograr la venta de 1.000 departamentos en un lapso de 24 meses, representando una venta total de USD 

100.000.000. Estas cifras resultan ser altamente ambiciosas, teniendo en cuenta que la venta promedio de 

un semestre no supera las 60 unidades.

 

EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

 

La ejecución estratégica de Antigua Cervecería, se enfocó en derribar las principales problemáticas:

 

- Euromayor hasta ese entonces se dirigía en forma excluyente al target de NSE ABC1, con lo cual no solo no  

presentaba experiencia alguna en el Mercado de clase media, sino que además se asociaba la marca a  

productos de precio y categoría elevada, como ser countries y departamentos de alta gama.

- Euromayor se proponía desarrollar un sistema financiero revolucionario, lo cual, como toda novedad, 

suponía generar un aprendizaje recíproco entre la audiencia y la compañía.

-   Debía   enfrentar   también   las   barreras   del   terreno:   zona   desvalorizada,   posibles   dudas   acerca   de   la 

aceptación del proyecto por parte de los vecinos del barrio sumado a su preocupación por la conservación 

del patrimonio. En definitiva, Euromayor debía presentar el producto de forma tal que venciera todas las  

dudas, simplemente con comunicación.

 

La estrategia comercial se basó en captar la gran oferta insatisfecha de la clase media, delineando un plan 

superador  respecto  de  las  incertidumbres   que  ofrecía  la   competencia  y  adaptándose  a  los   requisitos 

financieros de dicho público. 


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