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Tabela 1: Modelo de negócio das companhias aéreas de baixo custo

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Tabela 1: Modelo de negócio das companhias aéreas de baixo custo

A.Core Business

Transporte de Passageiros (não transportam carga)

B. Estratégia

Redução máxima dos custos operacionais para oferecer tarifas mais baixas que a concorrência



C. Requisitos técnicos e operacionais


  1. Frota estandardizada e moderna

  2. Maximização da capacidade de lugares

  3. Utilização de serviços aeroportuários básicos

  4. Maximização da utilização diária dos aviões

  5. Tempos mínimos de rotação

  6. Outsourcing de alguns procedimentos necessários à operação

D. Estrutura Organizacional

  1. Maximização do número de funcionários

  2. Flexibilização laboral

  3. Baixas taxas de sindicalização

E. Mercado

  1. Mercados de médio curso domésticos e regionais

  2. Rotas com muita procura


F. Organização da rede

  1. Ponto-a-ponto

  2. Preferência por aeroportos secundários

  3. Ausência de cooperação com outras operadoras




G. Produto/Serviço

  1. Serviços a bordos limitados

  2. Existência de uma só classe

  3. Frills requerem um pagamento extra

  4. Inexistência de programas de cliente frequente

  5. Bilhetes sem reembolso e impossibilidade de efectuar alterações à reserva

  6. Não emissão de bilhetes

  7. Free-seating

H. Segmento de Mercado

  1. Passageiros sensíveis ao preço

  2. Segmento de lazer e visita a amigos e familiares (VFR)

I. Estratégias de Preço

  1. Tarifas simples

  2. Tarifas ajustadas ao tempo de aquisição do bilhete

J. Canais de Distribuição

  1. Aposta na venda directa on-line

  2. Marketing agressivo

Fonte: Elaboração própria a partir de Travel & Tourism Analyst (2006); Graham (2006); Dobruszkes (2009); Almeida e Costa (2012); William (2001); Cento (2009); Almeida (2010); Graham e Shaw (2008).


Patrimonio Cultural Cafetero: Ejemplo de productos innovadores como elementos para la competitividad de Colombia




Netty Consuelo Huertas

Universidad Tecnológica de Bolívar

PHD (C) Universidad de Girona












Huertas, N. C. (2013). Patrimonio cultural cafetero: ejemplo de productos innovadores como elementos para la competitividade. Tourism and Hospitality International Journal, 1, 62-94.



Resumen

Desde que la UNESCO valoró el paisaje cafetero colombiano como patrimonio de la humanidad se empezaron a tomar medidas con respecto a su preservación y sostenibilidad. La necesidad que se planteó desde el Ministerio de Cultura, consistió en “conservar, revitalizar y promover el patrimonio cultural y articularlo al desarrollo regional” (Ministerio de Cultura, 2011:66), dando lugar para la presentación de proyectos encaminados a la comprensión y difusión del Patrimonio Cultural Cafetero (PCC), ya que, se hace necesaria la transmisión generacional de los valores culturales y así lograr su conservación y sostenibilidad.

Este documento pretende mostrar productos turísticos innovadores que han incidido sobre la competitividad de este destino turístico, para lo cual se parte del concepto de competitividad, luego se analiza el estudio de caso del Eje Cafetero en Colombia, con el cual se pretende demostrar que el tema de innovación es una fuente importante generadora de ventajas competitivas mostrando algunos productos innovadores que se están ofreciendo en esta zona.

Este documento se construyó realizando una amplia revisión de literatura sobre el tema de competitividad, mercadeo e innovación. Además se recurrió a fuentes secundarias y el método de observación para el levantamiento del caso del Eje Cafetero. Una de las conclusiones necesarias es que un destino competitivo en la industria turística se crea a partir de las ventajas competitivas que acompañen a sus ventajas comparativas. En otras palabras, se requiere mucho más que una variedad amplia de productos y recursos turísticos.

Palabras clave: competitividad, innovación, turismo, Eje cafetero, Colombia

Resumo

Desde que a UNESCO considerou a paisagem do café colombiano como património, começaram a desenvolver-se medidas para a sua preservação e sustentabilidade. A necessidade surgiu a partir do Ministério da Cultura e visava "preservar, revitalizar e promover o património cultural e articular o desenvolvimento regional" (Ministério da Cultura, 2011:66), levando à apresentação de projetos para a compreensão e difusão do café enquanto Património Cultural (PCC), uma vez que é necessária a transmissão geracional de valores culturais e assim alcançar a sua conservação e sustentabilidade.

Este trabalho tem como objetivo mostrar produtos turísticos inovadores que têm afetado a competitividade do destino turístico, para o qual se parte do conceito de competitividade, e em seguida analisamos o estudo de caso do café na Colômbia, com o qual procuramos mostrar que o assunto inovação é uma importante fonte de geração de vantagens competitivas, mostrando alguns produtos inovadores que estão sendo oferecidos nesta área.

Este documento foi construído através da realização de uma extensa revisão da literatura sobre as questões da competitividade, marketing e inovação. Também se baseou em fontes secundárias e no método de observação para o levantamento do caso do café. Uma das conclusões que se impõem é que um destino competitivo na indústria de turismo é criado a partir das vantagens competitivas que acompanham suas vantagens comparativas. Por outras palavras, é necessário mais do que uma grande variedade de produtos e recursos turísticos.

Palavras-chave: competitividade, inovação, turismo, Eje Cafetero, Colômbia


Abstract

Since UNESCO praised the Colombian coffee landscape as heritage site took action on preservation and sustainability. The need from the Ministry of Culture, was to "preserve, revitalize and promote the cultural heritage and articulate regional development" (Ministry of Culture, 2011:66), leading to the presentation of projects to the understanding and dissemination of Cultural Heritage Coffee (PCC), because it is necessary the generational transmission of cultural values ​​and achieve conservation and sustainability.

The objective of paper is show innovative tourism products have affected the competitiveness of this tourist destination; first, begin with the concept of competitiveness, then analyze the case study of the coffee in Colombia, to show innovation is an important source of competitive advantage, for this we show some innovative products that are being offered in this area.

This document was constructed by performing an extensive review of literature on the issue of competitiveness, marketing and innovation. It also drew on secondary sources and observation method for lifting the case of the coffee. One of the necessary conclusions is that a competitive destination in the tourism industry created from the competitive advantages that accompany their comparative advantages. In other words, it takes much more than a wide variety of products and tourism resources.

Keywords: competitiveness, innovation, tourism, Eje Cafetero, Colombia




1. Introducción

El café en Colombia, más que un producto agrícola de exportación, es ante todo un tejido social, cultural, institucional y político que ha servido de base para la estabilidad democrática y la integración nacional. (Comisión de Ajuste de la Institucionalidad Cafetera, 2002)

La competitividad es uno de los temas con grandes debates en los últimos tiempos, precisamente este documento versa sobre el mismo, para ello se inicia con una rápida revisión sobre algunas definiciones de este concepto, para centrarse en los modelos de competitividad turística de Ritchie y Crouch (1999) y Dywer y Kim (2003).

Posteriormente, se realiza un reconocimiento sobre los indicadores que utiliza el Foro Económico Mundial para medir la competitividad turística de Colombia a nivel internacional; los resultados del 2013 no dejan bien situado al país, pues comparado con la medición anterior (2011) ha descendido 7 puestos en el ranking mundial. Igualmente se analiza el modelo de análisis de competitividad propuesto por Colombia cuyos indicadores fueron probados en uno de los departamentos que forman parte de la zona objeto de estudio en este trabajo.

Finalmente se profundiza en el Patrimonio Cultural Cafetero, analizando sus ventajas comparativas y competitivas, de acuerdo con los modelos de competitividad turística analizados previamente. Aunque parezca una molesta lista de atractivos turísticos, se hace un inventario de la riqueza natural y cultural de la zona como elementos que constituyen su ventaja comparativa, sin embargo como este no es un elemento diferenciador para el desarrollo de un destino turístico se finaliza con los factores que contribuyen con la creación de su ventaja competitiva, entre los cuales se mencionan algunos productos innovadores, convirtiendo a esta eco-región -en los últimos años- en un destino de importancia a nivel nacional.


2. Los teóricos de la competitividad

Los debates que históricamente se han presentado sobre la competitividad (Smith, 1776; Ricardo, 1817; Porter, 1991; Esser, 1994; Bordas, 1993; Lever, 1999; Begg, 2002; Sobrino, 2002) han sido útiles para poner de manifiesto los determinantes de la competitividad nacional o de las empresas. Esta discusión señala como principal fuente a la ventaja competitiva, es decir los países no sólo se dependen de factores micro-económicos sino también de las capacidades que ofrece el territorio para facilitar las actividades económicas. El modelo de Porter, o “diamante de Porter”, establece cuatro grandes factores que contribuyen a la generación de ventajas competitivas de las empresas que operan en una nación, y que bien se pueden aplicar a las empresas turísticas; estos factores son: i) los factores productivos, ii) la demanda, iii) las industrias relacionadas y de apoyo y iv) la estructura, estrategia y rivalidad empresarial. Además de ellos, existen dos variables externas: i) los acontecimientos imprevistos (catástrofes medioambientales, atentados terroristas, boicots o embargos políticos, etc.) y ii) las influencias de los gobiernos (adopción de políticas económicas, restricciones legales, etc.) que contribuyen a la ventaja competitiva de las naciones, o de las industrias.

En un destino turístico, esta ventaja competitiva se refiere a los elementos creados, como la superestructura del turismo (activos creados que se apoyan en la infraestructura general y sirven de orientación a las necesidades y deseos del visitante, como hoteles, lugares de interés, red de transporte), la calidad de la gestión, las habilidades de los trabajadores, la política de gobierno, entre otros [MarcadorDePosición1]. Sin embargo, en el caso de los destinos turísticos es equiparable la importancia de la ventaja comparativa y de la ventaja competitiva, pues sin la existencia de los recursos turísticos generadores de ventaja comparativa, difícilmente se podría llegar a tener un producto turístico y menos aún un destino turístico.

Entender los factores que determinan la habilidad de un destino turístico para competir se puede analizar desde una perspectiva teórica y de gestión, por ello este tema está siendo objeto de amplio estudio. Varios teóricos (Cuadro 1) coinciden en que la competitividad es un concepto complejo que debe ser analizado de forma multidimensional pues abarca aspectos cuantitativos como la diferencia de precios, el tipo de cambio, la productividad de los componentes de la industria turística, además de factores cualitativos que afectan el atractivo de un destino.


Cuadro 1. Algunas definiciones de competitividad en turismo

Autor


Crouch y Ritchie (1999),

la capacidad de un país para crear valor añadido e incrementar, de esta forma, el bienestar nacional mediante la gestión de ventajas y procesos, atractivos, agresividad y proximidad, integrando las relaciones entre los mismos en un modelo económico y social”.

( Hassan, 2000 )

La competitividad se refiere a la capacidad de un destino para crear e integrar productos con valor agregado que sustentan sus recursos locales y conservar su posición de mercado respecto a sus competidores.

(Hauteserre 2000).

La competitividad del destino se ha definido como la capacidad de un destino para mantener su posición en el mercado y compartir y / o mejorar en ellos a través del tiempo

[MarcadorDePosición1]

Capacidad relativa de un destino para satisfacer las necesidades del visitante sobre diversos aspectos de la experiencia turística, o para proporcionar bienes y servicios que funcionan mejor que otros destinos en aquellos aspectos de la experiencia turística se consideran importantes para los turistas.

[Rod03]

La competitividad en el sector turístico se define como la capacidad de las empresas turísticas de atraer visitantes −extranjeros o nacionales−, de tal forma que en el destino realicen un gasto que sirva para compensar los costes de desarrollo de esa actividad, así como para remunerar los capitales invertidos por encima de su coste de oportunidad.

[Ote06]

En la competitividad de los destinos turísticos importan además de la dimensión económica, la competitividad social y la territorial. En cuanto a la primera, los efectos de la creación de capital social en la creación de competitividad económica se producen fundamentalmente para mejorar los vínculos entre las empresas y las instituciones relacionadas con ellas. Facilita la coordinación entre empresas y permite una rápida difusión de prácticas ejemplares. Asimismo, mejora la habilidad para percibir oportunidades de innovación y facilita la experimentación entre ellas”

Fuente: Elaboración propia


Estas definiciones (cuadro 1) están de acuerdo con que la competitividad es un tema de capacidades para generar valor agregado, para atraer visitantes, para mantener una posición en el mercado, para satisfacer necesidades, para generar bienestar, en la que implícitamente se involucran a nivel micro, los turistas y la comunidad local; a nivel macro, se incluyen las tanto las empresas, las instituciones relacionadas con ellas, como los gobiernos locales y las naciones.

Crouch y Ritchie (1999), han sido pioneros en el desarrollo del primer modelo para evaluar la competitividad de los destinos turísticos, la cual está asociada a las ventajas comparativas y a las ventajas competitivas. Las ventajas comparativas (recursos endógenos) son los recursos del destino (recursos humanos, recursos físicos, conocimiento de los recursos, disponibilidad de capital, infraestructura turística, recursos históricos y culturales y tamaño de la economía); la ventaja competitiva es la capacidad de utilizar esos recursos de manera eficaz a largo plazo (auditoría e inventario, mantenimiento, crecimiento y desarrollo y eficiencia y eficacia). (Crouch y Ritchie, 1999:142)

El modelo explicativo de Crouch y Ritchie considera que el núcleo básico lo constituyen los recursos naturales y los correspondientes factores de atracción que conforman la ventaja comparativa de un destino turístico, la cual puede perderse a lo largo del tiempo de acuerdo con el uso que se le brinde a los recursos, mientras que la ventaja competitiva es la capacidad de un destino para utilizar esos recursos de forma eficiente en el mediano y largo plazo. Así, un destino turístico puede poseer una amplia variedad de recursos y, apesar de ello, no ser tan competitivo como otro, que aunque cuente con pocos activos turísticos, los emplee de forma más eficiente para el desarrollo económico y social de su población.

Frente al anterior modelo conceptual de Crouch y Ritchie, Dwyer y Kim proponen un “Modelo integrado”, el cual prolonga el modelo anterior e introduce algunos aspectos importantes, como que los “recursos heredados”, los “recursos creados” y los “recursos de soporte”, conforman los principales determinantes del éxito del destino turístico y la base de la competitividad turística.

Este modelo se conforma de los recursos (heredados, creados y complementarios) que hacen de un destino turístico atractivo para los visitantes y serán las bases sobre las que se asentará una industria turística próspera y la competitividad del destino. Además de la gestión del destino - ya consideraba por el modelo de Crouch y Ritchie -, el modelo integrado complementa con un apartado especial para las condiciones de la demanda, que incluyen elementos esenciales como las preferencias del turista, su percepción y la imagen percibida del destino. Tanto la gestión del destino y las condiciones de la demanda forman, desde la perspectiva de Dywer y Kim, las condiciones locales, que influyen positiva o negativamente sobre la competitividad. Estos factores y su interrelación conducen tanto a alcanzar la competitividad de los destinos turísticos, como a mejorar el nivel de vida y de bienestar de los residentes.

Con base en lo expuesto se puede identificar que existe diversidad de variables claves que explican la competitividad. Las ventajas comparativas y las competitivas de los destinos están interrelacionadas, ellas deben ser examinadas para tomar decisiones vinculadas al desarrollo del destino. A pesar de que la competitividad del sector se basa en primera instancia en los factores de atracción del destino, los recursos de apoyo y gestión son vitales para una experiencia turística de éxito. Lograr la competitividad de un destino turístico también implica la intervención de numerosos actores: turistas, (quienes deben velar por la preservación de los atractivos), población (educada y capacitada en el servicio al turista), empresarios locales (que velaran por la calidad de los servicios y el desarrollo de productos innovadores), y gobierno (a quien corresponde el trabajo de coordinación entre actores, la promoción y la comunicación). De allí se deriva la necesidad del trabajo conjunto de empresas, comunidad receptora y Estado para el fomento de la competitividad y la prosperidad de los residentes.


3. Competitividad turística en Colombia

El Foro Económico Mundial (FEM), tiene su propia metodología para medir la competitividad en el turismo a nivel internacional: el Índice de Competitividad Turística, que se compone de tres sub-índices, 14 pilares y 81 indicadores, los cuales miden los factores que hacen atractivo realizar inversiones o desarrollar negocios en el sector de viajes y turismo de un país específico; se evalúa con una calificación de uno a seis y el resultado obtenido por un país refleja el desempeño obtenido en todos los subíndices que lo conforman.

De acuerdo con el reciente Informe de Competitividad en Viajes y Turismo [Wor13], Colombia ocupa el puesto 84 (de 140 países) a nivel mundial y el 16 en la subregión de las Américas (de 27). Las fortalezas del país se centran en sus factores de soporte y atracción, pues su mejor evaluación se presenta en la riqueza cultural (puesto 37) y natural (puesto 16), destacándose su segunda posición en temas de número de especies conocidas. Sin embargo, es de preocupación la pérdida de varios lugares (gracias al tema de rigurosidad y cumplimiento de la normatividad ambiental) en el indicador de sostenibilidad ambiental (pasando del puesto 77 al 97) que ponen en duda su capacidad para seguir dependiendo de sus recursos naturales en el futuro.

Por otra parte comparado con la medición anterior (2011), se presenta mejoras en la ubicación relativa en los pilares de Seguridad y Protección (Ascendió 11 lugares), asociados al proceso de paz que hoy se lleva a cabo entre el gobierno y la guerrilla; también en Afinidad para el Turismo (Avanzó 7 puestos), especialmente por el tema de orientación hacia el turista, y en Políticas y Regulaciones (Subió 4 posiciones), gracias a la reducción en términos de costo y tiempo requerido para iniciar negocios. No obstante, se resalta que aún falta un largo camino por recorrer pues en el índice general se descendió 7 puestos en el ranking mundial.

Se subraya la urgente necesidad que tiene el país de mejorar en términos de infraestructura, especialmente el transporte por tierra (en el puesto 131) y salud (puesto 100), además de continuar trabajando en el tema seguridad (puesto 115). Sin descuidar temas como la competitividad de los precios, el aumento del costo de los hoteles, y los precios en general (Figura 1), pues no hay que olvidar que Bogotá, la capital del país, es una de las 30 ciudades más costosas del mundo [Bog12].

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