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Caso bimbo: la implementacion de un sistema de gestion de la cadena de suministro

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CASO BIMBO: LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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CASO BIMBO: LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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BIMBO inició su actividad en España en el año 1964, en la fábrica de Granollers (Barcelona). Su gran éxito ha sido introducir en España un producto desconocido hasta el momento: el pan de molde. Actualmente es una de las empresas más grandes del sector alimentario en la Península Ibérica. Gracias a esta gran aceptación del público, los productos Bimbo, Martínez y Ortiz se han consolidado como líderes de mercado en las categorías de productos de panadería, pastas industriales y pastelería de marca.

 

 

La implementación del ERP se fue extendiendo a todas las empresas del grupo, así como a las doce plantas de fabricación. Actualmente el sistema está centralizado en las oficinas de Barcelona, desde las cuales se ofrece servicio a todas las fábricas y delegaciones ininterrumpidamente. Ante la dispersión geográfica de las diferentes áreas de la empresa (España, Portugal e Islas Canarias), el año 2001 Bimbo creó una nueva área funcional –Supply Chain Management (SCM)– con el objetivo de unificar y optimizar la cadena de suministro y garantizar el máximo frescor de los productos, el mejor servicio al cliente y la rentabilidad de la gestión logística e industrial. La empresa necesitaba una herramienta para planificar la cadena de suministro de los productos de vida media y larga (pastelería, tostados y aperitivos y golosinas).

 

Para ello, el área de SCM procedió a realizar un estudio funcional y organizativo con el objetivo de optimizar la cadena de suministro, conseguir a la vez un frescor óptimo de los productos, disminuir los stocks intermedios en la cadena, optimizar la producción y mejorar el servicio a las delegaciones de venta desde las fábricas. El proyecto de implementación de SAP APO (Advanced Planning Optimizer) se dividió en tres fases:

 

1-Realización de un modelo detallado de funcionamiento y de un prototipo con un sistema avanzado de planificación para las áreas de Planificación de Demanda, Planificación de Producción y Distribución Troncal, tomando como referencia el nuevo modelo operativo SCM.

 

2-Implantación de un sistema avanzado de planificación y de sus componentes Demand Planning (DP) y Supply Network Planning (SNP), e inicio de la fabricación de los productos de pastelería de la marca Martínez.

 

3-Expansión de la solución para productos de larga vida (tostados y aperitivos y golosinas), incluyendo una solución de planificación colaborativa de la demanda con el operador logístico.

 

La funcionalidad implementada por Bimbo para optimizar la gestión de la cadena de suministro se basa en:

 

- Planificación de demanda (DP). Componente que recoge la información sobre los históricos de ventas y la proyección mediante modelos estadísticos, teniendo en cuenta estacionalidades y acontecimientos (promociones, festivos, etc.)

 

- Planificación de producción (SNP). Componente que permite a la empresa planificar cada semana las ventas que resultan de la planificación de la demanda y de los parámetros relacionados con las capacidades de producción de las plantas, el stock de seguridad, las frecuencias de envío y el frescor de los productos.

 

- Planificación de envío de productos. Se basa en las previsiones consensuadas y/o los pedidos según la frecuencia de envío y frescor definidos.

 

- Secuenciación de la producción. Es posible gracias a la integración del sistema de gestión interna, el módulo de producción y los procesos del sistema de planificación avanzada.

 

El proyecto en general fue impulsado y liderado por el Departamento de supply chain de Bimbo, cuyo principal director y patrocinador es el vicepresidente del área de supply chain. La empresa creó un equipo multifuncional, con representantes de todas y cada una de las áreas afectadas por el proyecto: supply chain, logística, ventas, marketing y sistemas de información. El área funcional supply chain lideró la primera fase del proyecto, hasta llegar a un prototipo del componente de planificación. El Departamento de Sistemas de Información lideró la implementación y la integración de la solución. Paralelamente, el área de SCM desarrolló un proyecto de Gestión del Cambio para adecuar la organización actual al nuevo modelo de gestión.

 


 

La comunicación interna, la definición de los nuevos procedimientos y la formación interna han sido factores críticos para el éxito del proyecto. Dentro de la empresa, el uso de la solución ayuda en la gestión de los procesos de negocio prioritarios en cada área o departamento.

 

 

Área de marketing

 

- Definición de la vida (frescor) de los productos que debe garantizar la cadena de suministro.

 

- Lanzamiento de nuevos productos de vida media y larga, integrado con el sistema avanzado de planificación.

 

- Publicación de promociones que impactan significativamente en las previsiones de venta (a escala nacional).

 

Área comercial

 

- El responsable de las previsiones de venta las genera semanalmente para 65 ubicaciones y las consensua con las delegaciones de venta antes de pasar el plan semanal al gestor de inventarios (y SNP).

 

- Los KAM introducen los acontecimientos (promociones, festivos, etc.) en el sistema (por vía ERP).

 

- En las delegaciones es primordial que los nuevos procedimientos de logística se cumplan, con el fin de garantizar la exactitud de los stocks que deben planificarse.

 

- Los jefes/directores de venta consensuan las previsiones semanales de venta de productos de vida media y larga, teniendo en cuenta las promociones locales.

 

Área SCM / Logística

 

- El responsable de inventarios elabora el plan de producción sobre la base de las previsiones, con el consenso previo del Área comercial. Se cierra un plan semanal fijo para cada planta de producción y referencia, teniendo en cuenta los stocks en la cadena de suministro.

 

- El responsable de inventarios actualiza las necesidades de aprovisionamiento desde el almacén central de la fábrica a las delegaciones de venta en función de la situación de los stocks en este momento. A continuación, el plan de envíos elaborado en el sistema de planificación se libera del sistema de gestión o ERP y crea pedidos de traslado entre los centros.

 

- Mediante la gestión de excepciones se analizan las posibles alertas (monitor de alertas) desencadenadas por las variaciones del programa de producción respecto al plan de producción. Las excepciones se van resolviendo en función de la importancia y prioridad de cada alerta. El gestor de inventarios es el encargado de evaluar las alertas y de informar a los planificadores de producción si considera necesario modificar el programa de producción.

 

El proceso finaliza cuando ambas partes llegan a un consenso y el gestor de inventarios ha aceptado el programa. Si no se resuelven todas las excepciones, el gestor de inventarios se responsabiliza de las posibles consecuencias y de informar a los afectados de esta decisión.

 

La adopción del nuevo modelo implica pasar de un sistema basado en pedidos internos creados en cada delegación, de acuerdo con la demanda local entre delegaciones y fábricas, a un sistema logístico basado en la planificación:

 

- con un sistema de previsiones de la demanda, gestión de inventarios en las 65 ubicaciones y planificación del suministro, y

 

- con un sistema de planificación y secuenciación de producción adaptado para esta función.




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