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Gestión documental electrónica. Una transformación de raíz hacia el gobierno electrónico en la ciudad de Buenos Aires 2009-2014

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GESTIÓN DOCUMENTAL ELECTRÓNICA 

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consabida pérdida de tiempo en etapas que no agregan ningún valor al proceso.

En aquel momento, Jefatura de Gabinete de Ministros nos puso a disposición un 

equipo 

de trabajo dedicado exclusivamente a la implementación, que recorrió repartición por 

repartición del Gobierno capacitando al personal y cerrando la operatoria en papel, 

que es 

muchísimo más que las típicas charlas y capacitaciones grupales que se suelen 

brindar a los usuarios en estos casos. Esto fue un trabajo cuerpo a cuerpo, con muchas 

facetas, como detalla María José Martelo, responsable de esta tarea, en la sección “Hamlet 

en la selva: el desafío de implementar la gestión documental digital”.

Con la incorporación de este nuevo grupo logramos conformar los cuatro equipos ne-

cesarios para llevar adelante el proyecto. Estos son: 

el funcional, que releva operatorias, 

diseña soluciones y trabaja estrechamente con el proveedor de la solución; 

el legal

con un equipo especial de abogados que se dedicaron a estudiar y proponer cambios 

normativos necesarios para implementar las nuevas soluciones; 

el implementador, que 

llega a todos los rincones de la organización; y 

el técnico, en este caso en la Agencia de 

Sistema de Información (ASI), armando los ambientes necesarios para la ejecución 

de los sistemas.

Con los avances, el SADE se convirtió en un gran 

“mecano”, donde las piezas empezaron a encajar. 

Cada módulo es complementario de otro, o una 

combinación de varios a la vez, por la reutilización 

de las distintas piezas de software. 

De estos cuatro equipos, 

el funcional tiene varias facetas, y entre ellas debo destacar 

la llevada adelante por Rita Domínguez, a cargo de la Dirección General de Gestión 

Documental, ya que gracias a su sólido desempeño desde el lugar de la atención de las 

demandas del usuario, la mejora continua de las funcionalidades, la administración de 

todas las aplicaciones y la capacitación, pudimos innovar de manera constante sobre la 

comunidad de 55.000 empleados administrativos que tiene la Ciudad y sobre la hetero-

geneidad enorme en los más de 850 trámites identificados y más de 600 reparticiones.

Luego vino la implementación del 

Generador Electrónico de Documentos Oficiales 

(GEDO), que es lo que subyace tras CCOO, pero con una cantidad enorme de reglas para 

administrar correctamente todos los tipos de documentos. En este caso, nuevamente 

tomamos una decisión poco convencional, que fue la de empezar a hacer 

obligatorio 

su uso para la generación de documentos cuando aún no habíamos implementado 

el Expediente Electrónico (EE). Con esto logramos que los usuarios se acostumbraran 

a usar el mismo flujo de CCOO, pero para el resto de los documentos; luego los debían 

imprimir e incorporar a los expedientes papel. De esta forma no solo los entrenábamos 

en el uso del módulo, sino que 

la firma y la fecha de emisión pasaron a estar contro-

ladas, lo que representa un cambio fenomenal en la cultura organizacional, como he 

explicado anteriormente.

Más adelante, llegó el turno del 

EE, que fue lo que permitió que el cambio empezara a 

ser definitivo. En ese punto, el 

abordaje de implementación pasó a ser por trámite, no 

por repartición. Se fue bloqueando en el módulo TRACK la posibilidad de caratular en 

papel y solo se permitía hacerlo en EE. Este proceso requirió de 

nuevas estrategias de 

implementación: había que saber qué hacían los funcionarios, qué documentos usaban, 



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