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Gestión documental electrónica. Una transformación de raíz hacia el gobierno electrónico en la ciudad de Buenos Aires 2009-2014

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GESTIÓN DOCUMENTAL ELECTRÓNICA 

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tal, Defensa del Consumidor, etc. hacíamos un trabajo de puesta en común con los “topos 

rastreadores”, de devolución de experiencias, de sensaciones de resistencia, de per-

cepción de operaciones lingüísticas. Nos alentábamos mutuamente y le dábamos el 

vuelo poético justo y necesario para creer que realmente estábamos 

protagonizando 

un momento de ruptura y contrarruptura.

A medida que fuimos avanzando en la implementación y conquista de reparticiones, 

fuimos viviendo cómo la resistencia se volvía cada vez más violenta. 

A medida que el 

cambio se iba materializando, subía la intransigencia en las áreas no impactadas. Se 

trataba de un efecto globo, algo así como “primero fueron por ellos…, ahora están tocando 

mi puerta y vienen por mí”. 

Si bien relevamos 790 trámites específicos, estos 

se agrupan en tres categorías: fiscalización, 

registro y resolución. Lo diverso, caótico y 

heterogéneo en las reparticiones alcanzaba ahora 

sencillez práctica y una visión integral.

Así, aprendimos más sobre nuestro rol de implementadores, sobre 

la dificultad de 

sostener una transformación en una organización donde el poder está tan atomizado. 

Fuimos palpando concretamente que nuestra misión era 

achicar la brecha entre el mapa 

y el territorio, traerle al cartógrafo (Pablo) y al guardián del modelo (Eduardo) nuestros 

relatos de viaje y campo para ajustar normativa y tácticas de cierre de desvíos de opera-

ción. En particular, Eduardo hacía una práctica y rápida traducción de las operaciones 

en papel hacia la plataforma electrónica, y Pablo nos ilustraba sobre el quehacer de la 

administración en cuanto a que 

realiza instrucciones simples de fiscalización, registro 

y resolución. Si bien relevamos 890 trámites específicos, estos se agrupan de acuerdo a 

estas tres acciones enunciadas. Lo diverso, caótico y heterogéneo en las reparticiones 

alcanzaba ahora 

sencillez práctica y una visión integral.

Como parte de nuestro recorrido en las oficinas del Gobierno, observamos empleados 

escondidos detrás de pilas de papeles, 

orgullosos de mostrar escritorios atestados de 

expedientes como si eso significara positivamente estar “tapado de trabajo”; en el Minis-

terio de Cultura nos compararon con los crímenes de lesa humanidad; en el Ministerio 

de Salud nos acusaron de “interrumpir el trasplante de un niño”; en el Ministerio de Es-

pacio Público nos denunciaron por nuestra actitud de “pavimentadores irrespetuosos”, 

y mil historias más.

Con el tiempo, fuimos aprendiendo 

el sentido encriptado de la resistencia en los em-

pleados. Primero, se trataba de una población que nunca había alcanzado la primera 

ola de alfabetización digital. Segundo, se sentían idóneos y orgullosos de hacer la misma 

tarea durante diez o veinte años, y nosotros veníamos a decirles que eso que hacían no 

debían hacerlo más y que, como si fuera poco, estaba mal hecho y no agregaba ningún 

valor. Tercero, se percibía un cierto desprecio en los directores generales respecto del 

quehacer administrativo.

De manera latente, la resistencia era síntoma de un 

miedo profundo a quedarse sin trabajo, 

sostenido por la creencia individual de no sentirse valientes para asumir el cambio y el 

aprendizaje de las aplicaciones. Para alcanzar los resultados hubo que trabajar mucho 

en el 

fortalecimiento de las competencias de los empleados. En tal sentido, decidimos 



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