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PROGRAMA 23 GESTIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

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PROGRAMA 23 GESTIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS


Director de programa Director General



LOGROS ALCANZADOS EN EL BIENIO 2014/15


  1. El bienio 2014/15 fue el primero en que se aplicó la estrategia de recursos humanos (RR.HH.), aprobada por los Estados miembros en 2013. Aun cuando la labor sigue siendo fundamentalmente operacional, el programa mantiene su vinculación con el personal y los directivos a fin de garantizar la consecución efectiva y eficaz de los resultados.


  1. Durante el bienio 2014/15 se intensificaron los esfuerzos para mejorar la diversidad geográfica y de género entre los miembros del personal. Se introdujeron modificaciones en el Estatuto y Reglamento del Personal, con vigencia a partir del 1 de noviembre de 2014, en virtud de las cuales se exige que las Juntas de Nombramiento presenten una lista de candidatos recomendados con el fundamento de cada recomendación, en lugar de presentar nombres ordenados por preferencia, lo que permite al Director General tomar decisiones según su criterio sobre las contrataciones para atender los desequilibrios de género y diversidad. Se procuró lograr la participación de los Estados miembros en relación con la sensibilización pública y se alentó vivamente a las Oficinas de la OMPI en el exterior a promover la función de la OMPI de “empleadora principal”. A tal fin, durante las Asambleas se facilitó un mostrador de información y una sesión de información. Se creó una lista de candidatos basada en la diversidad en la que se proponían candidatos preseleccionados y cualificados de Estados miembros sin representación a puestos temporales y de plazo fijo. Además, la OMPI siguió reforzando sus actividades de divulgación mediante campañas y medios sociales (como Linkedln). Se llevaron a cabo, entre otras, las iniciativas siguientes: i) desarrollo de un sitio web de la OMPI dedicado a la carrera profesional;126 ii) introducción de una herramienta de contratación más fácil de usar; iii) designación de coordinadores en las oficinas nacionales de P.I. y elección de plataformas estratégicas nacionales a fin de crear anuncios específicos para los puestos vacantes de la OMPI, y iv) establecimiento de listas directas de correo para los solicitantes provenientes de Estados miembros que no están representados o están poco representados. Gracias a estos esfuerzos acentuados, a finales de 2015 el porcentaje de miembros del personal provenientes de Europa Occidental se había reducido a menos de la mitad del personal de categoría profesional y superior, a la vez que se registraba un aumento del porcentaje de ciudadanos de otras regiones, en especial de Asia y el Pacífico, Europa Central y Oriental y Asia Central, y América del Norte.


Porcentaje de personal de categoría profesional y superior por región 2012-2015


  1. En 2014 la OMPI publicó su primera política de igualdad de género con el doble objetivo de incorporar la perspectiva de género a sus actividades y el objetivo, ajustado a un plazo específico, de lograr el equilibrio de género en toda la dotación de personal. Por consiguiente, se creó una red de coordinadores en materia de género y la OMPI se unió a la Red Gender Champions de Ginebra en su compromiso colectivo de fomentar la presencia de las mujeres en el lugar de trabajo. A nivel interno se intensificaron los esfuerzos de contratación encaminados a corregir la brecha entre los géneros en la dotación de personal. Se pusieron en marcha iniciativas como las conversaciones informales sobre la mujer en el trabajo y un programa piloto para la promoción de las perspectivas de carrera de las mujeres en puestos de personal directivo intermedio, al objeto de fomentar la igualdad de género en el lugar de trabajo. En este último programa participaron cuatro mujeres miembros del personal de categoría P4 que desempeñaban funciones de supervisión, cuyo rendimiento había sido sobresaliente. Las reacciones iniciales fueron muy alentadoras y la DSI llevó a cabo una evaluación del programa piloto, cuyo informe deberá presentar en 2016. El porcentaje de mujeres en puestos de categoría P4 alcanzó el 46,1%, lo que supone un aumento de 2,7 puntos porcentuales en relación con la referencia de 2013, lográndose así plenamente el objetivo; no obstante, se sigue estando lejos de los objetivos en materia de equilibrio de género al nivel del personal directivo superior. Las nuevas contrataciones de mujeres en las categorías P5 y D1 permitieron evitar que se ampliara la brecha entre los géneros debido a las jubilaciones de personal femenino en esas categorías, pero se produjo una disminución de 11,1 puntos porcentuales en el número de mujeres en puestos de categoría D2 en comparación con 2013.


Porcentaje de personal de categoría profesional y superior por género 2012-2015


  1. También se siguió avanzando en la incorporación del diseño orgánico y la planificación de los recursos humanos a las actividades de la Organización, de suerte que queden plenamente integradas como actividades institucionales clave. Entre los logros registrados durante el bienio cabe señalar: i) el mayor compromiso de los directivos en la planificación de los recursos humanos mediante la celebración de talleres introductorios, así como la elaboración de directrices conexas; ii) la elaboración de los planes de acción de recursos humanos de 2014/15 para cada unidad organizativa a fin de determinar medidas clave de RR.HH. destinadas a satisfacer las necesidades institucionales; iii) la actualización de las descripciones de los puestos de trabajo en toda la Organización, velando por que reflejen con exactitud las prioridades institucionales, y iv) la armonización más sistemática y mayor entre las descripciones de los puestos y los planes de trabajo anuales. Asimismo, se publicaron unas directrices nuevas para la gestión de los puestos con la finalidad de garantizar que las hipótesis de planificación se revisen sistemáticamente y que antes de cubrir los puestos vacantes se tengan en cuenta las prioridades futuras de toda la Organización. Como parte de la planificación de los RR.HH. se alentó a los directivos a examinar la combinación de recursos más adecuada para atender eficazmente sus necesidades institucionales.


  1. En 2014 se llevó a término el proceso de regularización de empleados temporales con muchos años de servicio, en cuyo marco se regularizó mediante un concurso la situación de 31 empleados de este tipo. Además, durante el bienio se publicaron 40 puestos de plazo fijo con miras a regularizar las funciones de carácter continuo (17 en 2014 y 23 en 2015), de los que 30 se habían cubierto a finales de 2015.


  1. Durante el bienio la actividad de contratación se mantuvo a un nivel elevado, lo que ha hecho que el período medio de contratación se haya ampliado a 19,77 semanas en comparación con las 16,03 semanas que se necesitaban de media durante el bienio 2012/13. Se convocaron un total de 255 concursos (183 para puestos de plazo fijo, lo que representa un aumento del 29% con respecto al bienio anterior, y 72 para puestos temporales. En total se recibieron 30.320 solicitudes.


  1. Durante el bienio se siguió modernizando los sistemas y procesos del Departamento de Gestión de Recursos Humanos. En 2015 se comenzó a desarrollar una nueva plataforma integrada de contratación (que utiliza el programa Taleo), mediante la cual se espera conseguir mejorar aún más la eficacia en la contratación. A comienzos de 2014 se completó la primera fase de la PRI, cuyo objetivo era integrar los datos y los procesos en el marco del Departamento de Gestión de Recursos Humanos y con otras funciones administrativas y de gestión de la OMPI. Durante el bienio se introdujeron otras mejoras, como la creación y puesta en marcha del panel de gestión de RR.HH. de “Inteligencia institucional” y de funciones de autoservicio, por ejemplo actualizar la información personal en línea y solicitar subsidios de educación, con lo que el personal adquiere más conciencia de sus responsabilidades y se reducen al mínimo algunas tareas muy laboriosas en el ámbito de los recursos humanos.


  1. Se convocó una licitación para contratar un seguro de salud, accidentes y pérdida de ganancias para los empleados, tras lo cual se ha establecido un nuevo contrato con primas más bajas. En 2015 se renegoció el contrato del seguro de vida para que en 2016 entre en vigor una prima más baja. La Unidad Médica y de Bienestar Social también prestó servicios de empleo y relacionados con la salud, a veces en colaboración con el Servicio Médico de la ONUG.


  1. La madurez adquirida por la OMPI en relación con los procesos de gestión del rendimiento permitió seguir mejorando el sistema de gestión del desempeño y el perfeccionamiento del personal (PMSDS). Las directrices de dicho sistema se sustituyeron por una nueva orden de servicio y manuales del sistema PMSDS para distinguir las disposiciones regulatorias de las directrices. Además, se introdujeron cambios para armonizar el sistema PMSDS con el Reglamento y el Estatuto del Personal y las órdenes de servicio conexas, y para proporcionar más aclaraciones sobre cuestiones relacionadas con el sistema PMSDS a partir de la experiencia adquirida mediante la aplicación del sistema. El índice de utilización del sistema siguió siendo muy alto; así, en 2014 y 2015 se evaluaron respectivamente las competencias y objetivos individuales de un 93,1% y un 92,8% de los miembros del personal.


  1. El programa de la OMPI de recompensas y reconocimiento siguió adelante y en 2014 se llevó a cabo una segunda prueba que fue evaluada posteriormente por la DSI. Dos de cada tres encuestados respondieron que el programa había servido para reconocer el buen rendimiento. Las recomendaciones de la DSI sirvieron de base para la publicación de un manual sobre “mostrar reconocimiento” y la elaboración de una página en Intranet. Además, se creó una nueva categoría de premio en la que el personal participa directamente en la nominación de los candidatos y la selección de los ganadores. En 2015, después de haberse efectuado las dos pruebas, se aprobó una política oficial de recompensas y reconocimiento.


  1. En 2014, empezó a aplicarse la nueva política de aprendizaje y perfeccionamiento para impulsar la mejora de las competencias del personal y la disminución de las carencias en materia de competencias. Se pusieron en marcha nuevas iniciativas sobre resolución de conflictos, gestión del estrés, gestión de la calidad, gestión de proyectos y reconocimiento del aprendizaje anterior a fin de aumentar la capacidad de gestión y dar apoyo a la progresión profesional. En 2015, por primera vez el número medio de días de formación por miembro del personal127 aumentó a seis, en comparación con los cinco registrados en 2014 (un día más que la práctica declarada de las Naciones Unidas, que es de cinco días). Este aumento se debió en parte a que en 2015 se llevó a cabo la formación sobre gestión de conflictos, en la que participaron cerca de la mitad de los miembros del personal de la OMPI.


  1. En el contexto de la formulación de políticas de recursos humanos, a raíz de la realización en 2012 de la primera reforma del Estatuto y Reglamento del Personal en más de 40 años, en 2014 y 2015 se llevó a cabo una nueva revisión y se efectuaron más ajustes del Estatuto y Reglamento del Personal, y se estableció el correspondiente marco de políticas de recursos humanos. Los cambios introducidos durante el bienio permitieron a la OMPI mantener un marco normativo coherente que se ajuste a las mejores prácticas del sistema de las naciones Unidas y se adapte plenamente a fin de responder a las necesidades y prioridades cambiantes de la Organización. En 2014 se incorporó al Estatuto y Reglamento del Personal la categoría de funcionario nacional profesional al objeto de dar respuesta a las necesidades de las oficinas de la OMPI en el exterior. En 2015 se produjo el primer nombramiento temporal de un funcionario nacional profesional en la Oficina de la OMPI en el Brasil (OOB).


  1. El nuevo Grupo Consultivo Mixto, de cuya secretaría se ocupa el Departamento de Gestión de Recursos Humanos, se creó en junio de 2014 para asesorar al Director General en cuestiones de personal o administrativas. Los miembros del personal pueden ahora elevar peticiones directamente al Grupo Consultivo Mixto, creándose así un nuevo canal de comunicación entre el personal y la Administración.



DATOS SOBRE EL RENDIMIENTO


Resultado previsto: IX.1 Servicios de apoyo eficaces, eficientes, de calidad y orientados al cliente, tanto a los clientes internos como a las partes interesadas externas

Indicadores de rendimiento

Referencia

Objetivos

Datos sobre el rendimiento

Clave de colores

Porcentaje de miembros del personal satisfechos de los servicios de recursos humanos

Referencia actualizada a fines de 2013: Muy satisfechos:  31,2%

Satisfechos: 46,2%

Insatisfechos: 18,9%

Muy insatisfechos: 3,7%


Referencia original en el presupuesto de 2014/15:

Muy satisfechos: 31,2%

Satisfecho: 48,8%

Insatisfecho: 17,1%

Muy insatisfechos: 2,9%

85 % muy satisfechos o satisfechos

No se llevó a cabo ninguna encuesta en 2014/15

No mensurable

Prestación puntual, precisa y eficaz de servicios de operaciones en materia de recursos humanos


Siete días laborables

Cinco días laborables

El 100% de las solicitudes de información registradas en el sistema de control de solicitudes (WINS) de la OMPI fueron atendidas en un plazo de cinco días laborables

Plenamente logrado

Resultado previsto: IX.2 Funcionamiento sin contratiempos de la Secretaría, provista de un personal bien dirigido, dotado de las competencias adecuadas y capaz de conseguir resultados

Indicadores de rendimiento

Referencia

Objetivos

Datos sobre el rendimiento

Clave de colores

Duración del proceso de contratación

Referencia actualizada a fines de 2013: Promedio del bienio: 16,03 semanas (al 19 de marzo de 2014)

2012: 16,5 semanas

2013: 15,56 semanas


Referencia original en el presupuesto de 2014/15: 21 semanas

19 semanas

Promedio del bienio:

19,77

2014: 17,28 semanas128 (incluidos 29 empleados temporales con muchos años de servicio)

2015: 22,29 semanas129 (sin empleados temporales con muchos años de servicio en 2015)

Plenamente logrado

Porcentaje de dependencias de la Organización cuyos planes de recursos humanos están vinculados a los planes de trabajo anuales

Referencia actualizada a fines de 2013: 0 (Cero)


Referencia original en el presupuesto de 2014/15): Por determinar.

70%


90%

Plenamente logrado

Porcentaje de miembros del personal recién contratados que satisfacen las necesidades de la Organización

Por determinar

80% de rendimiento satisfactorio después del período de prueba

El 94,4% del personal que se incorporó en 2013 y 2014 tuvo un rendimiento satisfactorio según el PMSDS


Plenamente logrado

Porcentaje de miembros del personal cuyo desempeño se evalúa en función de objetivos y competencias específicos

Referencia actualizada a fines de 2013: Bienio: el 90,75% del personal incluido en el PMSDS fue evaluado en función de objetivos individuales y competencias


2012: El 91% del personal incluido en el PMSDS fue evaluado en función de objetivos individuales y competencias (al cierre de abril de 2012)


2013: El 90,5% del personal incluido en el PMSDS fue evaluado en función de objetivos individuales y competencias (al cierre de abril de 2013)


Referencia original en el presupuesto de 2014/15: 81% (2012)

90%

2014: 93.1%

2015: 92.8%

Plenamente logrado

Porcentaje de necesidades de formación esenciales que se han satisfecho a nivel individual y colectivo

Referencia actualizada a fines de 2013: no hay ninguna evaluación


Referencia original en el presupuesto de 2014/15: no hay ninguna evaluación (disponible a finales de 2013)


Necesidades de formación esenciales a nivel individual: 80 % satisfechas


Necesidades de formación esenciales a nivel colectivo: el 80 % de las necesidades se atienden mediante el programa de formación

60,94%






81,04%

Parcialmente logrado




Plenamente logrado

Número promedio de días de ausencia por enfermedad por empleado (ausentismo)

Referencia actualizada a fines de 2013: para el bienio: 10,34

  • 2012: 9,07

  • 2013: 11,6


Referencia original en el presupuesto de 2014/15: 9,07% (dic. de 2012)

9

2014: 11.2130

2015: 10.5






2014:

2015:


Parcialmente logrado

Porcentaje de mujeres que ocupan puestos profesionales y de categorías superiores

Referencia actualizada a fines de 2013:


2012:

2013:

P4 -

44,4%

43,4%

P5 -

30,3%

34,3%

D1 -

24,4%

26,8%

D2 -

23,1%

33,3%


Referencia original en el presupuesto de 2014/15:

P4 – 44,1%

P5 – 31,8%

D1 – 26,2%

D2 – 23,1%

(dic. de 2012)

P4 – 46%

P5 – 35%

D1 – 30%

D2 – 30%

P4 -

44,4%

46,1%


P5 -

34,4%

34,1%


D1 -

26,7%

26,5%


D2 -

22,2%

22,2%



Plenamente logrado
No logrado

No logrado

No logrado

Diversidad geográfica: porcentaje de funcionarios por región131

Referencia actualizada a fines de 2013:

África 11,4%

Asia y el Pacífico 13,7%

Europa Central y Oriental y Asia Central 5,9%

América Latina y el Caribe 8,6%

Oriente Medio 1,2%

Norteamérica 8,2%

Europa Occidental 51,0%


Referencia original en el presupuesto de 2014/15: África 11,0%

Asia y el Pacífico 13,7%.

Europa Central y Oriental y Asia Central 6,2%

América Latina y el Caribe 8,6%

Oriente Medio 1,2%

Norteamérica 8,0%

Europa Occidental 51,2%

Por determinar132

África: 10,7%

América del Norte: 9,0%

América Latina y el Caribe: 8,4%

Asia y el Pacífico: 14,3%

Europa Central y Oriental y Asia Central: 6,9%

Europa Occidental: 49,5%

Oriente Medio: 1,1%

(Dic. 2015)


No mensurable



INFORMACIÓN SOBRE LOS RIESGOS PLANTEADOS EN EL BIENIO


Riesgos en el logro de los resultados del programa

Planes de mitigación ejecutados o en ejecución

Evolución de los riesgos y estrategias de mitigación durante el bienio

Incidencia en el rendimiento del programa

La rápida evolución del entorno externo que exige nuevos procedimientos, capacidades y soluciones de T.I. podría dar lugar a desajustes de plantilla en sectores esenciales de la OMPI. Esto podría acarrear costos elevados de contratación de personal temporal, deficiencias en los procedimientos, retrasos en sectores esenciales y el menoscabo de la reputación de la OMPI.

La rápida evolución del entorno externo que exige nuevos procedimientos, capacidades y soluciones de T.I. podría dar lugar a desajustes de plantilla en sectores esenciales de la OMPI. Esto podría acarrear costos elevados de contratación de personal temporal, deficiencias en los procedimientos, retrasos en sectores esenciales y el menoscabo de la reputación de la OMPI.

La institucionalización de la planificación de los recursos humanos unida al establecimiento de nuevas directrices para la gestión de los puestos permitió garantizar que la Organización tenga en cuenta de manera regular la evolución de sus necesidades en materia de recursos humanos y que las necesidades nuevas o alteradas se afronten de manera proactiva mediante reajustes, formación y subcontratación, según sea necesario.

El rendimiento del programa a lo largo del bienio mejoró gracias a las medidas de mitigación aplicadas, que contribuyeron a aumentar la eficacia en la gestión de los recursos humanos y las estrategias de captación de talento.

Las nuevas funciones ejecutadas durante la aplicación del PRI podrían ocasionar trastornos en los servicios a medida que el personal se familiariza con los nuevos procedimientos. Si en la ejecución no se lleva a cabo una labor suficiente de examen y reestructuración de los procedimientos, el proyecto podría reducirse fundamentalmente a la sustitución de las antiguas aplicaciones de los sistemas.

Formación minuciosa del personal y de los usuarios de los servicios de recursos humanos, planes de comunicación periódicos, estrecha supervisión de los avances del equipo del proyecto de PRI y alerta rápida de las esferas problemáticas que han de gestionarse. Mejora constante de los procedimientos como parte de la configuración y el desarrollo de la solución técnica.

El riesgo se materializó debido a la necesidad de compensar a nivel interno las restricciones en la ejecución de proyectos. Para hacer frente a dicha necesidad se adoptaron medidas adicionales, en especial la incorporación de un analista de procesos.

La materialización del riesgo se tradujo en ciertas demoras en la contratación, pero gracias a la mitigación de los riesgos se consiguió reducir al mínimo la incidencia.



UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS


Presupuesto y gastos reales (por resultado)

(en miles de francos suizos)




Presupuesto y gastos reales (de personal y no relativos a personal)

(en miles de francos suizos)




A. Presupuesto final de 2014/15 tras las transferencias


  1. En general, el incremento en el presupuesto final de 2014/15 tras las transferencias se debió principalmente a: la financiación de i) soluciones temporales de asignación de recursos para cubrir ausencias de larga duración; ii) el incremento de los costos de actividades comunes en el Sistema de Naciones Unidas; iii) recursos adicionales para la Junta de Apelación de la OMPI; iv) el lanzamiento de nuevas iniciativas, como el programa de la OMPI de recompensas y reconocimiento; v) el incremento de los costos de los seguros para los delegados y participantes en las reuniones de la OMPI, y vi) la redistribución de los recursos destinados a formación especializada en TIC que anteriormente se incluía en el programa 25.


B. Utilización del presupuesto en 2014/15


  1. La utilización del presupuesto no relativo a personal correspondió al 91% debido al ahorro derivado fundamentalmente de la renegociación de los nuevos contratos de seguros y unos gastos inferiores a los esperado en: i) salvaguardia por maternidad y enfermedad; ii) el Tribunal Administrativo de la Organización Internacional del Trabajo; iii) la formación lingüística, y iv) las actividades de clasificación.






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