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Salvar vidas, cambiar mentalidades

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Salvar vidas, cambiar mentalidades.

Guía para el seguimiento  

y la evaluación de  

proyectos y programas


Agradecimientos

Esta guía ha sido elaborada por el Departamento de Planificación y 

Evaluación de la Secretaria de la Federación Internacional de Sociedades 

de la Cruz Roja y la Media Luna Roja. Su publicación no hubiera 

sido posible sin los valiosos aportes y comentarios de las Sociedades 

Nacionales. Deseamos agradecer en particular a la Cruz Roja Británica, 

la Cruz Roja Danesa, la Cruz Roja Noruega, la Cruz Roja Sueca, la Cruz 

Roja Finlandesa, la Cruz Roja Americana, la Cruz Roja Australiana y la 

Cruz Roja Canadiense. Un agradecimiento particular a Julie Smith por 

sus creativas caricaturas y acertado buen humor sobre el tema.

© Federación Internacional de Sociedades de la Cruz 

 

 

Roja y de la Media Luna Roja, Ginebra, 2011

Se autoriza citar total o parcialmente el contenido de esta 

publicación con fines no comerciales, siempre y cuando se 

mencione la fuente. La Federación Internacional apreciaría 

recibir detalles acerca de su utilización. Se deberá dirigir las 

solicitudes para la reproducción comercial de esta publicación 

a la Federación Internacional a la dirección: secretariat@ifrc.org.

Las designaciones y los mapas utilizados en esta publicación no 

suponen la expresión de ninguna opinión por parte de la Federación 

Internacional ni de las Sociedades Nacionales con respecto a la 

condición jurídica de algún territorio o de sus autoridades. 

Los derechos de autor de todas las fotografías utilizadas en 

esta publicación son propiedad intelectual de la Federación 

Internacional salvo indicación en contrario. Fotografía de 

portada: de izquierda a derecha, Benoit Matsha-Carpentier, 

Federación; Arzu Ozsoy, Federación; Alex Wynter, Federación.

Apartado postal 372

CH-1211 Ginebra 19

Suiza

Teléfono: +41 22 730 4222

Fax: +41 22 733 0395

Correo electrónico: secretariat@ifrc.org

Sitio web: www.ifrc.org

Guía para el seguimiento  

y la evaluación de proyectos y programas

1220500 S x,xxx xx/xxxx

La 

Estrategia 2020 expresa la determinación colectiva 

de la Federación Internacional de Sociedades de 

la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (la Federación 

Internacional) de avanzar en la búsqueda de soluciones 

de los grandes retos que enfrentará la humanidad 

en el próximo decenio. Esta estrategia atiende a 

las necesidades y vulnerabilidades de las diversas 

comunidades con las que trabajamos y se guía por los 

derechos y las libertades fundamentales inherentes a 

todas las personas, con el propósito de beneficiar, en 

última instancia, a quienes tornan su mirada hacia 

la Cruz Roja y la Media Luna Roja para ayudarles a 

construir un mundo más humano, digno y pacífico.

Durante los próximos diez años, la Federación 

Internacional se centrará colectivamente en la 

consecución de los siguientes objetivos estratégicos:

1.  salvar vidas, proteger los medios de sustento y 

apoyar la recuperación a raíz de desastres y crisis;

2.  posibilitar una vida sana y segura;

3.  promover la inclusión social y una cultura de 

no violencia y paz.


Federación Internacional  de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Guía 

para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas

1

Índice 

 

Agradecimientos 

 

Interior de la portada 

Abreviaciones y siglas 

4

Introducción 5

Parte 1Conceptos e ideas fundamentales sobre seguimiento y evaluación  11

 

1.1  La gestión basada en resultados 

11

 

1.2  El ciclo del proyecto o programa y el seguimiento y la evaluación 

12

 

1.3  ¿Qué es el seguimiento? 

14

 

1.4  ¿Qué es la evaluación? 

16

 

1.5  Los estudios de base y los estudios definitivos 

21

 

1.6  Comparación entre seguimiento, evaluación, revisión y auditoría 

22

 

1.7  Las normas y la ética que rigen el seguimiento y la evaluación 

25

 

1.8  Atención a las cuestiones de género y los grupos vulnerables 

26

 

1.9  Cómo reducir al mínimo el sesgo y el error  

28

Parte 2: Las seis etapas esenciales del seguimiento y la evaluación  

de proyectos o programas 

31

 

2.1  etaPa 1: Identificar el objeto y el alcance del sistema de seguimiento y evaluación 

34

  2.1.1  Examinar el plan de operaciones del proyecto o programa (marco lógico) 

34

  2.1.2  Identificar las principales necesidades y expectativas de las partes interesadas  

 

  en materia de información 

36

  2.1.3  Determinar las pautas de seguimiento y evaluación 

38

  2.1.4  Determinar el alcance de las principales actividades y medidas de seguimiento y evaluación 

39

 2.2 

etaPa 2: Planificar la recopilación y la gestión de datos 

41

  2.2.1  Elaborar un cuadro que resuma el plan de seguimiento y evaluación 

41

  2.2.2  Evaluar la disponibilidad de datos secundarios 

42

 2.2.3

 

Lograr un equilibrio entre los datos cuantitativos y cualitativos 

44

  2.2.4  Triangular los métodos y las fuentes de recopilación de datos 

45

  2.2.5  Determinar las pautas de muestreo 

46

  2.2.6  Elaborar las encuestas necesarias 

47

  2.2.7  Preparar herramientas y métodos específicos para recopilar los datos  

49

  2.2.8  Establecer los mecanismos para analizar las quejas y los comentarios  

 

  de las partes interesadas 

51

  2.2.9  Trazar los mecanismos para examinar al personal y los voluntarios de los  

 

  proyectos o programas 

53

  2.2.10  Planificar la gestión de datos 

53

  2.2.11  Utilizar un cuadro de seguimiento de los indicadores 

57

  2.2.12  Utilizar una matriz de riesgos (en forma de cuadro) 

59

 

2.3  etaPa 3: Planificar el análisis de datos 

60

  2.3.1  Formular un plan para analizar los datos 

61

  2.3.2  Seguir las etapas principales del análisis de datos 

63

 

2.4  etaPa 4: Planificar cómo se difundirá y utilizará la información 

70

  2.4.1  Prever y planificar cómo se elaborarán los informes 

71

  2.4.2  Planificar cómo se utilizará la información 

80


Federación Internacional  de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Guía 

para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas

2

 

2.5  etaPa 5: Planificar el fortalecimiento de la capacidad y los recursos humanos  

 

  necesarios para las actividades de seguimiento y evaluación 

84

  2.5.1  Evaluar la capacidad de los recursos humanos participantes en el proyecto o  

 

  programa para llevar adelante las tareas de seguimiento y evaluación  

84

  2.5.2  Determinar el grado de participación local 

85

  2.5.3  Determinar el grado de conocimientos externos necesarios  

88

  2.5.4  Definir las funciones y las responsabilidades de seguimiento y evaluación 

88

  2.5.5  Planificar la gestión de actividades de seguimiento y evaluación del  

 

  equipo responsable del proyecto o programa 

89

  2.5.6  Identificar los requisitos y las oportunidades para fortalecer la capacidad de  

 

  seguimiento y evaluación 

90

 

2.6  etaPa 6: Preparar el presupuesto de seguimiento y evaluación 

91

  2.6.1  Desglosar los rubros del presupuesto requerido destinados a actividades de  

 

  seguimiento y evaluación 

91

  2.6.2  Incorporar los costos de seguimiento y evaluación en el presupuesto del proyecto o programa   91

  2.6.3  Examinar los aportes y los requisitos presupuestarios de los donantes 

92

  2.6.4  Incluir en la planificación los posibles gastos imprevistos 

92

anexos 95

  Anexo 1:  Glosario de términos esenciales sobre seguimiento y evaluación 

95

  Anexo 2:  Recursos de seguimiento y evaluación 

103

  Anexo 3:  Factores que afectan la calidad de la información sobre seguimiento y evaluación 

110

  Anexo 4:  Lista de verificación de las seis etapas esenciales del seguimiento y la evaluación 

112

  Anexo 5:  Marco lógico de la Federación Internacional: definición de términos 

115

  Anexo 6:  Modelo de cuadro de funciones y relaciones de las partes interesadas  

 

  en materia de seguimiento y evaluación 

116

  Anexo 7:  Modelo de cuadro de planificación de las actividades de seguimiento y evaluación 

119

  Anexo 8:  Modelo de cuadro e instrucciones del plan de seguimiento y evaluación 

120

  Anexo 9:  Modelos de preguntas cerradas 

126

 Anexo 10:  Métodos y herramientas esenciales para la recopilación de datos 

127

 Anexo 11:  Modelo de formulario de quejas sobre el proyecto o programa 

129

 Anexo 12:  Matriz de quejas 

130

 Anexo 13:  Modelo de cuadro para la gestión del desempeño del personal y los voluntarios 

131

 Anexo  14:

  Cronograma personal 

132

 Anexo 15:  Cronograma del equipo responsable del proyecto o programa 

133

 Anexo 16:  Cuadro de seguimiento de los indicadores: modelo e instrucciones 

134

 Anexo 17:  Modelo de matriz de riesgos 

140

 Anexo 18:  Cronograma de notificación 

141

 Anexo 19:  Informe de gestión de los proyectos o programas de la Federación:  

 

  modelo e instrucciones 

142

 Anexo 20:  Modelos de cuadros (matrices) para planificar las actividades y las medidas de gestión 

150

 Anexo 21:  Ejemplo de descripción de un cargo con funciones de seguimiento y evaluación 

152

 Anexo 22:  Programa de capacitación en seguimiento y evaluación 

157

LIsta de Cuadros, reCuadros y gráfICos 

95

 

CUADRO 1:  Tipos comunes de seguimiento 

15

 

CUADRO 2:  Resumen de las principales clases de evaluación  

18

 

CUADRO 2:  Resumen de las principales clases de evaluación (continuación) 

19

 

CUADRO 3:  El marco de la Federación para evaluaciones: criterios y normas  

20


Federación Internacional  de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Guía 

para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas

3

 

CUADRO 4:  Comparación entre las características principales del seguimiento,  

 

  las revisiones, las evaluaciones y las auditorías 

24

 

CUADRO 5:  Ejemplo de un cuadro de seguimiento de los indicadores  

 

  correspondiente a un solo trimestre 

57

 

CUADRO 6:  Comparación de los términos usados en el análisis de datos:  

 

  hallazgos, conclusiones, recomendaciones y medidas 

69

  RECUADRO 1:  Norma nueve del Código de conducta relativo al socorro en casos de  

 

  desastre para el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la  

 

  Media Luna Roja y las organizaciones no gubernamentales (ONG) 

7

  RECUADRO 2:  Buenas prácticas de seguimiento 

16

  RECUADRO 3:  El desafío de medir el impacto 

21

  RECUADRO 4:  Norma cinco del Código de conducta relativo al socorro en casos de 

 

  desastre para el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la  

 

  Media Luna Roja y las organizaciones no gubernamentales (ONG) 

25

  RECUADRO 5:  El seguimiento y la evaluación en situaciones de emergencia 

35

  RECUADRO 6:  Tipos de indicadores (normalizados) del ámbito de la acción humanitaria 

36

  RECUADRO 7:  Ejemplos de los principales interlocutores de la Federación y de sus  

 

  requisitos de información 

37

  RECUADRO 8:  Requisitos específicos de evaluación para los proyectos o programas  

 

  financiados por la Secretaría de la Federación  

39

  RECUADRO 9:  Ejemplos de las principales actividades de seguimiento y evaluación 

40

 RECUADRO 10:  ¿Vale la pena dedicarle tanto tiempo y esfuerzo al plan de seguimiento y evaluación?  42

 RECUADRO 11:  Comparación entre los datos cuantitativos y cualitativos 

44

 RECUADRO 12:  Cómo reducir al mínimo los costos de recopilación de datos 

50

 RECUADRO 13:  Guía de la Federación para gestionar las quejas y los  

 

  comentarios de las partes interesadas 

52

 RECUADRO 14:  Los formatos facilitan el análisis crítico y la utilización de los datos 

54

 RECUADRO 15:  La importancia de establecer cotas 

59

 RECUADRO 16:  Las ventajas de incluir en el análisis de los datos a múltiples interesados 

62

 RECUADRO 17:  Preguntas que ayudan a describir los datos para el análisis 

64

 RECUADRO 18:  Uso de un semáforo para resaltar los datos 

68

 RECUADRO 19:  Criterios para la correcta elaboración de los informes 

71

 RECUADRO 20:  Comparación entre los informes internos y los informes externos 

73

 RECUADRO 21:  Ejemplos de formatos de los informes 

76

 RECUADRO 22:  Consejos para redactar informes 

77

 RECUADRO 23:  Esbozo del informe sobre la gestión de los proyectos o programas de  

 

  la Federación (véase el modelo completo en el anexo 19) 

78

 RECUADRO 24:  Obstáculos y soluciones para la elaboración de informes 

79

 RECUADRO 25:  Principales usos de la información 

80

 RECUADRO 26:  Principales vías de difusión de la información 

81

 RECUADRO 27:  Norma siete del Código de conducta relativo al socorro en casos de  

 

  desastre para el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la  

 

  Media Luna Roja y las organizaciones no gubernamentales (ONG) 

85

 RECUADRO 28:  Sistemas de seguimiento y evaluación participativos 

87

 RECUADRO 29:  Observancia de las normas y los códigos relativos a los recursos  

 

  humanos (People in Aid) 

89

 RECUADRO 30:  ¿Cuánto dinero se debe asignar a las actividades de seguimiento y evaluación? 

92

 

GRÁFICO 1:  Principales actividades de seguimiento y evaluación del ciclo del proyecto o programa  12

 

GRÁFICO 2:  Preguntas de seguimiento y marco lógico 

14

 

GRÁFICO 3:  Preguntas de evaluación y marco lógico 

17

 

GRÁFICO 4:  Ejemplo del flujo de información en el proceso de notificación de los  

 

  proyectos o programas  

74

 

GRÁFICO 5:  Ciclo continuo de la participación 

86


4

Abreviaciones y siglas

 

AVC 

análisis de la vulnerabilidad y la capacidad

 

CAD 

Comité de Asistencia para el Desarrollo

 FODA/DAFO

*

 

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

 

CICR 

Comité Internacional de la Cruz Roja

 

OCDE 

Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos

 

ONG 

organización no gubernamental

 

DPE 

Departamento de Planificación y Evaluación de la Federación Internacional

*

  Ambas siglas, FODA y DAFO 

son de uso habitual en español.

Federación Internacional  de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Guía 

para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas


Federación Internacional  de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Guía 

para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas

5

Introducción

Propósito de esta guía

Esta guía tiene como objeto promover un entendimiento común y una práctica con-

fiable en lo que respecta al seguimiento y la evaluación de los proyectos y programas 

de la Federación Internacional. Nuestro propósito es que constituya un docu‑

mento de referencia que suplemente la guía de bolsillo (

PMER Pocket Guide) pu-

blicada (en inglés) por la Federación Internacional, que es más concisa y se adapta 

mejor a la labor en el terreno. Por ende, el objetivo no es que los usuarios la lean 

del principio al fin, sino que la consulten para obtener detalles sobre temas es‑

pecíficos cuando así lo requieran.

Esta guía no brinda una orientación pormenorizada para llevar a cabo evaluaciones, 

información que la Federación proporciona en otros documentos por separado

1

En cambio, se hace hincapié en la configuración y la aplicación de un meca‑

nismo para efectuar el seguimiento de los proyectos y programas y elaborar los 

informes correspondientes. No obstante, dado que la evaluación está estrecha‑

mente ligada al seguimiento, se incluye una descripción de este proceso para 

llevar adelante la planificación de las actividades de evaluación como parte del 

sistema general de seguimiento y evaluación.

1

  El Departamento de 

Planificación y Evaluación de 

la Federación Internacional 

pondrá a disposición una 

guía sobre la gestión de 

evaluaciones.


Federación Internacional  de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Guía 

para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas

6

Destinatarios

Los destinatarios de esta guía son los responsables de la gestión de los proyectos y 

programas de las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja 

y de la Secretaría. Sin embargo, está concebida de modo que también resulte 

comprensible para otros usuarios, incluidos los voluntarios, los donantes, los 

asociados y el personal de la Federación Internacional. Aunque en principio se 

destina a la esfera nacional, los principios básicos pueden aplicarse a proyectos 

y programas instrumentados en otros ámbitos. 

Importancia del seguimiento 

y de la evaluación

Un sistema de seguimiento y evaluación funcional es un componente crucial 

de un buen mecanismo de gestión y rendición de cuentas de proyectos y pro‑

gramas. Un proceso de seguimiento y evaluación oportuno y confiable brinda 

información que permite:

 

Ô

fundamentar la ejecución del proyecto o programa con informes exactos 

y basados en pruebas, que proporcionan datos a los responsables de la 

gestión y de la adopción de decisiones de modo que dirijan la intervención 

y mejoren sus resultados;

 

Ô

contribuir al aprendizaje institucional y a la difusión de conocimientos al 

compartir y reflexionar sobre las experiencias y enseñanzas de modo que 

podamos extraer óptimo provecho de lo que hacemos y cómo lo hacemos;

 

Ô

velar por la rendición de cuentas y el cumplimiento al demostrar si he-

mos llevado a cabo nuestra tarea conforme a lo acordado y en consonan-

cia con las normas establecidas, por ejemplo, el Código de conducta y los 

Principios Fundamentales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (véase 

el recuadro 1) y los requisitos establecidos por los donantes

2

;

 

Ô

brindar oportunidades para que las partes interesadas, en particular los 

beneficiarios, expresen sus opiniones y percepciones acerca de nuestra 

labor, mostrándonos como ejemplos de apertura a las críticas y exteriori‑

zando nuestro deseo de aprender de las experiencias y de adaptarnos a las 

necesidades cambiantes;

 

Ô

fomentar y encomiar nuestra labor poniendo énfasis en nuestros logros y re-

sultados, reforzando la moral y contribuyendo a la movilización de recursos

3

.

2

  La Federación adopta la 

definición de “rendición 

de cuentas” del Comité de 

Asistencia para el Desarrollo 

de la Organización para la 

Cooperación y el Desarrollo 

Económicos (véase el 

glosario de términos 

esenciales en el anexo 1). 

Además de sus propios 

Principios Fundamentales y 

su Código de conducta, la 

Federación observa otras 

normas aceptadas en el 

ámbito internacional, como 

las normas del Proyecto 

Esfera, orientadas a mejorar 

la rendición de cuentas de 

los sistemas de asistencia 

humanitaria a las personas 

afectadas por desastres, y 

Una guía suficientemente 

buena: medición de impacto 

y rendición de cuentas en 

las emergencias, ambas 

creadas por una coalición de 

destacadas organizaciones 

internacionales de asistencia 

humanitaria (véase más detalles 

en el anexo 2 sobre recursos 

de seguimiento y evaluación).

3

  El uso del seguimiento y la 

evaluación para la movilización 

de recursos no debe verse 

como una mera táctica de 

comercialización, ya que 

las evaluaciones de nuestro 

desempeño y nuestros 

resultados ayudan a demostrar 

el rendimiento obtenido al 

invertir los recursos, lo que, a 

su vez, otorga credibilidad a 

nuestros logros.


Federación Internacional  de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Guía 

para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas

7

RECUADRO 1:  norma nueve del Código de conducta relativo al 

socorro en casos de desastre para el Movimiento 

Internacional de la Cruz roja y de la Media Luna roja y 

las organizaciones no gubernamentales (ong)

Somos responsables ante aquellos a quienes tratamos de ayudar y ante 

las personas o las instituciones de las que aceptamos recursos. A me‑

nudo funcionamos como vínculo institucional entre quienes desean prestar 

asistencia y quienes la necesitan durante los desastres. Por consiguiente, 

somos responsables ante los unos y los otros. En nuestras relaciones con 

los donantes y con los beneficiarios hemos de observar siempre una actitud 

orientada hacia la apertura y la transparencia. Reconocemos la necesidad 

de informar acerca de nuestras actividades, tanto desde el punto de vista 

financiero como en lo que se refiere a la eficacia. Reconocemos la obligación 

de velar por la adecuada supervisión de la distribución de la asistencia y la 

realización de evaluaciones regulares sobre las consecuencias asociadas al 

socorro. Nos esforzaremos también por informar de manera veraz acerca de 

las repercusiones de nuestra labor y de los factores que las limitan o acen‑

túan. Nuestros programas reposarán sobre la base de elevadas normas de 

conducta profesional y pericia, de manera que sea mínimo el desperdicio de 

valiosos recursos. 

Otros recursos disponibles de 

la Federación Internacional

Esta guía y su complemento de bolsillo – 

PMER Pocket Guide – reemplazan las 

versiones anteriores de documentos sobre pautas de seguimiento y evaluación 

de la Federación Internacional (en particular, el Manual de seguimiento y eva‑

luación y 

Monitoring and Evaluation in a Nutshell), dado que contienen terminología 

y enfoques actualizados que son congruentes con los de la versión más reciente 

del documento

 Planificación de proyectos y programas, manual de orientación 

(Federación Internacional, 2010).

No se trata de una guía exhaustiva sobre seguimiento y evaluación. Dentro de 

la Federación Internacional, las diversas áreas dedicadas a proyectos y pro‑

gramas pueden trazar lineamientos específicos para su especialidad, en cuyo 

caso esta guía servirá para complementar tales recursos. Fuera del ámbito de 

la Federación, existen numerosos recursos de seguimiento y evaluación dispo‑

nibles en la comunidad internacional, y se ha hecho un esfuerzo por mencionar 

algunos de ellos en este documento.

En el gráfico 1 de la sección 1.2 (Principales actividades de seguimiento y evalua‑

ción del ciclo del proyecto o programa), que aparece en la página 12, se resume 

algunos de los recursos esenciales sobre planificación, seguimiento, evaluación 

y elaboración de informes de la Federación Internacional para las principales 

etapas del ciclo del proyecto o programa. En el anexo 2, dedicado a material 

sobre seguimiento y evaluación, se presenta recursos adicionales.

Consejo para el lector

Sírvase consultar los 

materiales adiciona-

les mencionados en el 

anexo 2, que incluye 

tanto los recursos de la 

Federación en materia 

de planificación, segui‑

miento, evaluación y 

presentación de infor‑

mes, agrupados por 

proyecto o programa 

y área temática, como 

otros recursos útiles 

publicados por la comu‑

nidad internacional.


Federación Internacional  de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Guía 

para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas

8

Para un óptimo aprovechamiento 

de esta guía 

Esta guía se divide en tres secciones: en la

 parte 1 se aborda conceptualmente 

las principales características del seguimiento y la evaluación, mientras que en 

la 

parte 2 se trata, desde el punto de vista práctico, los seis pasos fundamen‑

tales para poner en práctica el seguimiento y la evaluación de los proyectos y 

los programas. Los 

anexos presentan ejemplos, recursos y herramientas adicio‑

nales para realizar estas tareas.

En toda la guía se resaltan los puntos y recursos más importantes por medio 

de recuadros, gráficos, cuadros y

 texto en negrita. Los recursos esenciales de‑

tallados en los anexos, como el plan de seguimiento y evaluación, el cuadro de 

seguimiento de los indicadores y el informe sobre la gestión del proyecto o pro‑

grama, incluyen instrucciones que se puede imprimir y utilizar como una guía 

“de bolsillo” de la herramienta respectiva.

Cada vez que se cita un recurso, se incluye una referencia en forma de nota al 

pie. En el anexo 2 se ofrecen citas de recursos adicionales no mencionados en el 

texto de esta guía.

En el caso de los recursos disponibles en línea, los enlaces aparecen en color 

marrón (si pulsa sobre el enlace de algún recurso mientras se consulta esta guía 

en un ordenador conectado a Internet, se accederá directamente a ese material). 

Comentarios y revisiones 

Esta guía será objeto de revisiones y actualizaciones periódicas para reflejar las 

enseñanzas extraídas de su aplicación práctica sobre el terreno y garantizar el 

cumplimiento permanente de las más estrictas normas internacionales. Los 

comentarios o preguntas pueden dirigirse al Departamento de Planificación 

y Evaluación de la Federación Internacional por correo electrónico a  

secretariat@ifrc.org

 o por correo postal a la siguiente dirección: Apartado 

postal 372, CH‑1211 Ginebra 19, Suiza.

Consejo para el lector

En el uso de esta guía, 

se recomienda consul‑

tar el 

glosario de tér-

minos esenciales sobre 

seguimiento y evalua-

ción (anexo 1), el grá-

fico 1 sobre las prin-

cipales actividades de 

seguimiento y evalua-

ción del ciclo del pro-

yecto o programa (sec‑

ción 1.2) y la 

lista de 

verificación de las seis 

etapas esenciales del 

seguimiento y la eva-

luación (anexo 4).


Federación Internacional  de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Guía 

para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas

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Guía 

para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas

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para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas

11

¿Qué comprende la parte 1?

1.1 

La gestión basada en resultados

1.2  El ciclo del proyecto o programa y el seguimiento y la evaluación

1.3  ¿Qué es el seguimiento?

1.4  ¿Qué es la evaluación?

1.5  Los estudios de base y los estudios definitivos

1.6  Comparación entre seguimiento, evaluación, revisión y auditoría

1.7  Las normas y la ética que rigen las actividades de seguimiento  

 

y evaluación

1.8  Atención a las cuestiones de género y los grupos vulnerables

1.9  Cómo reducir al mínimo el sesgo y el error

En la parte 1 se ofrece una descripción general de los conceptos y las ideas 

fundamentales sobre seguimiento y evaluación a fin de brindar información 

a los responsables de la planificación y la ejecución de las tareas de segui-

miento y evaluación de manera eficaz. Como suplemento, en el anexo 1 se 

incluye un g

losario de términos esenciales.

1.1  La gestión basada 

en resultados

La gestión basada en resultados es una estrategia para el manejo de proyectos o 

programas basada en resultados claramente definidos y en las metodologías y las 

herramientas que permiten medirlos y alcanzarlos. Gracias a la utilización de un 

marco lógico claro para la planificación, la gestión y la medición de las inter‑

venciones con particular atención en los resultados que se procura alcanzar, 

este tipo de gestión favorece un mejor rendimiento y una mayor rendición de 

cuentas. Al identificar de antemano los resultados previstos de un proyecto o 

programa y la forma de medir su grado de avance, es posible lograr una mejor 

gestión de éste y determinar si realmente se ha marcado alguna diferencia para 

beneficio de las personas concernidas

4

.

Parte 1

Conceptos e ideas 

fundamentales   

sobre seguimiento  

y evaluación

4

  La gestión basada en 

resultados es un enfoque 

que ha sido adoptado por 

numerosas organizaciones 

internacionales. Este enfoque 

es objeto de un examen más 

detallado en el documento 

Planificación de proyectos 

y programas, manual de 

orientación (IFRC, PPP, 2010).


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12

El proceso de seguimiento y evaluación es un componente esencial de la gestión 

basada en resultados. Constituye los cimientos que permiten elaborar informes 

claros y exactos sobre los resultados obtenidos por medio de una intervención 

(proyecto o programa). Así, la elaboración de informes deja de ser un obstáculo 

y se convierte en una oportunidad para llevar a cabo un análisis crítico y lograr 

un aprendizaje institucional, a fin de brindar información a los responsables de 

tomar las decisiones y evaluar los efectos.

1.2  El ciclo del proyecto o 

programa y el seguimiento 

y la evaluación

El

 gráfico 1 presenta una sinopsis de las etapas usuales y las actividades 

principales que forman parte del proceso de planificación, seguimiento, eva‑

luación y elaboración de informes de los proyectos y programas. Se trata de 

etapas “usuales” porque no existe un ciclo genérico único para todas las in‑

tervenciones, ya que, en última instancia, cada proyecto y programa varía en 

función del contexto y de las necesidades locales. Esto sucede especialmente 

en el caso de las operaciones de emergencia, en las que la puesta en marcha de 

proyectos o programas puede comenzar de inmediato, incluso antes de la eva‑

luación inicial y la planificación que suelen preceder la ejecución de iniciativas 

para el desarrollo a más largo plazo. 

GRÁFICO 1:

 Principales actividades de seguimiento y evaluación del 

ciclo del proyecto o programa*

Planificación del 

seguimiento y 

de la evaluación

Formulación del 

proyecto: 

marco lógico

Difusión, 

aprovechamiento 

de las enseñanzas 

y eventual evaluación 

longitudinal

 

Evaluación definitiva 

(encuesta definitiva)

Revisión o evaluación 

de mitad de período

Estudio 

de base

Evaluación inicial 

de las necesidades

NOTIFICACIÓN, 

REFLEXIÓN 

Y APRENDIZAJE 

continuos

INICIO DEL 

PROYECTO

EJE

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                   EVALUAC

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  P

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IF

IC

A

C

N

FIN DEL

PROYECTO

MITAD DEL 

PROYECTO

*   No existe un ciclo genérico único que abarque todos los proyectos o programas y las actividades de seguimiento y 

evaluación conexas. Este gráfico ejemplifica apenas las relaciones entre las actividades genéricas de seguimiento y 

evaluación, y el ciclo del proyecto o programa. 


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13

Las actividades de planificación, seguimiento, evaluación y elaboración de 

informes mencionadas se analizarán de manera más pormenorizada en las 

próximas secciones. Sin embargo, el siguiente resumen brinda una síntesis de 

estas actividades y en el anexo 2 figuran recursos adicionales para cada etapa.

1. 

Evaluación inicial de las necesidades: evaluación que tiene por objeto determi‑

nar la necesidad de llevar a cabo un proyecto o programa y, en caso afirmati‑

vo, brindar información a los responsables de la planificación. 

2. 

Matriz de planificación e indicadores: componentes que abarcan el plan de 

operaciones del proyecto o programa y sus objetivos, indicadores, medios de 

verificación e hipótesis. 

3. 

Planificación del seguimiento y la evaluación: el proceso mediante el cual se 

planifica en forma práctica cómo se seguirán y evaluarán los objetivos y los 

indicadores del marco lógico del proyecto o programa. 

4. 

Estudio de referencia: estudio en virtud del cual se miden las condiciones ini‑

ciales, mediante los indicadores adecuados, antes del inicio de un proyecto o 

programa.

5. 

Revisión o evaluación de mitad de período: principales actividades de reflexión 

destinadas a evaluar la ejecución del proyecto o programa en curso y brindar 

información a los responsables.

6. 

Evaluación definitiva: evaluación que se lleva a cabo una vez concluido el pro‑

yecto o programa con el objeto de determinar en qué medida se lograron los 

objetivos previstos y qué cambios se produjeron.

7. 

Difusión y utilización de las enseñanzas extraídas: el proceso mediante el cual 

se transmite información a los responsables de los proyectos y programas 

en curso. No obstante, los procesos de elaboración de informes, reflexión y 

extracción de enseñanzas deben llevarse a cabo durante la totalidad del ciclo 

del proyecto o programa, por lo que aparecen en el centro del gráfico.

1.3  ¿Qué es el seguimiento?

El seguimiento es el proceso sistemático en virtud del cual se recopila y se 

analiza información con el objeto de comparar los avances logrados en fun-

ción de los planes formulados y corroborar el cumplimento de las normas es-

tablecidas. Ayuda a identificar tendencias y patrones, a adaptar las estrategias 

y a fundamentar las decisiones relativas a la gestión del proyecto o programa.

En el gráfico 2 se resumen preguntas fundamentales sobre el seguimiento en 

función de los objetivos del marco lógico. Cabe señalar que estas preguntas se 

concentran, sobre todo, en los objetivos de nivel inferior – los insumos, las acti‑

vidades y, hasta cierto punto, los efectos directos –. Ello se debe a que suele ser 

más difícil medir los efectos directos y la meta (habitualmente cambios en los 

conocimientos, las actitudes y las prácticas o conductas) y se requiere que las 

evaluaciones ofrezcan plazos más prolongados y apreciaciones más específicas. 


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14

GRÁFICO 2:

 Preguntas de seguimiento y marco lógico

¿Las actividades se llevan a cabo dentro del 

presupuesto y los plazos previstos?

¿Aportan las actividades el producto previsto?

¿Conducen los resultados o productos 

al logro de los efectos directos?

¿Cuáles son las causas 

de las demoras o los 

resultados imprevistos?

¿Ha ocurrido algún 

acontecimiento a raíz 

del cual los responsables 

de la gestión deberían 

modificar el plan de 

ejecución de la operación?

¿Se dispone del personal, los materiales y los recursos 

financieros de la calidad requerida en forma oportuna 

y en la cantidad necesaria?

Para medir los cambios en función de la meta se requiere más tiempo; 

por lo tanto, se recurre a la evaluación y no al seguimiento.

¿Qué piensan los beneficiarios de la intervención?

Objetivos del marco lógico

Preguntas de seguimiento

Resultados 

o productos

Actividades

Insumos

Meta

Efectos directos

Un proyecto o programa suele realizar el seguimiento de diversos factores depen-

diendo del grado de especificidad que debe tener la información requerida. El cuadro 

1 resume los distintos tipos de seguimiento habitualmente utilizados en los sis‑

temas de seguimiento de proyectos o programas. Cabe recordar que, al formar 

parte de un mecanismo integral de seguimiento, estas clases de seguimiento a 

menudo se ponen en práctica de forma simultánea. 


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15

CUADRO 1:  Tipos comunes de seguimiento

el seguimiento de los resultados permite controlar los efectos y las repercusiones. Este proceso combina el 

seguimiento con la evaluación a fin de determinar si el proyecto o programa avanza conforme a lo planificado hacia 

el logro de los resultados previstos (productos, efectos directos y repercusiones) y si habrá alguna consecuencia 

no intencional, ya sea positiva o negativa. 

Por ejemplo, un proyecto psicosocial puede ser objeto de seguimiento 

para determinar si las actividades comunitarias logran los resultados que contribuirán a afianzar la capacidad de la 

comunidad para resistir a un desastre y recuperarse. 

el seguimiento del proceso o de las actividades es el proceso mediante el cual se efectúa un seguimiento de 

la utilización de los insumos y recursos, el avance de las actividades y el logro de los resultados. Se analiza la forma 

en que se llevan a cabo las actividades, es decir la eficacia en función del tiempo y de los recursos. Se suele llevar 

a cabo en conjunto con el seguimiento del cumplimiento y la información obtenida se utiliza en la evaluación de los 

efectos. 

Por ejemplo, en el caso de un proyecto de agua y saneamiento se puede realizar el seguimiento para 

determinar si las viviendas destinatarias reciben los sistemas sépticos según lo planificado.

el seguimiento del cumplimiento permite verificar el cumplimiento de las normas de los donantes y los 

resultados previstos, los requisitos de los contratos y los subsidios, las leyes y las reglamentaciones de los 

gobiernos locales, y las normas éticas. 

Por ejemplo, en un proyecto de alojamiento provisional, se puede controlar 

que las unidades de alojamiento provisional cumplan con las normas de seguridad nacionales e internacionales 

acordadas en materia de construcción.

el seguimiento del contexto o de la situación permite efectuar un seguimiento del entorno donde se lleva a 

cabo un proyecto o programa, sobre todo porque repercute en las hipótesis y los riesgos detectados, así como 

todo factor imprevisto que pueda surgir. Incluye tanto el terreno como el contexto general político, institucional, 

de políticas y de financiamiento, los que traen aparejadas consecuencias para el proyecto o programa. 

Por 

ejemplo, en un proyecto ejecutado en una zona propensa a los conflictos, se seguirá de cerca los eventuales 

enfrentamientos que podrían afectar el éxito de la intervención o suponer un peligro pare el personal y los 

voluntarios participantes.

el seguimiento de los beneficiarios permite efectuar un seguimiento de las percepciones de los beneficiarios 

de una intervención, incluidas sus quejas y grado de satisfacción con el proyecto o programa, su participación, 

su tratamiento, su acceso a los recursos y su vivencia general de los cambios. En ocasiones denominado 

“seguimiento del contacto con los beneficiarios”, este proceso suele incluir un mecanismo destinado a analizar las 

quejas y los comentarios de los interesados (véase la sección 2.2.8). Debe tomar en cuenta los distintos grupos de 

la población (sección 1.9), así como las percepciones de los beneficiarios indirectos, por ejemplo, los miembros 

de la comunidad que no reciben un bien o servicio en forma directa. 

Por ejemplo, en un programa que entregue 

dinero a cambio de trabajo y que beneficie a los miembros de una comunidad tras un desastre natural, tal vez se 

efectúe un seguimiento para averiguar qué piensan de la selección de los participantes en el programa, el pago 

efectuado a los participantes y los aportes del programa a la comunidad (si son equitativos o no).

el seguimiento financiero permite controlar y justificar los costos, desglosados por insumo y actividad dentro 

de categorías de egresos predefinidas. Se suele llevar a cabo en conjunto con el seguimiento del cumplimiento y 

del proceso. 

Por ejemplo, en un proyecto sobre los medios de vida mediante el cual se instrumentan diversas 

microempresas se puede efectuar un seguimiento del dinero desembolsado y reembolsado, y garantizar la 

ejecución de conformidad con el presupuesto y el cronograma.

el seguimiento institucional permite realizar un seguimiento de la sostenibilidad, el desarrollo institucional y el 

fortalecimiento de la capacidad de la organización en función de la puesta en práctica del proyecto o programa 

y en relación con sus asociados. Se suele llevar a cabo en conjunto con los procesos de seguimiento de la 

organización superior encargada de su puesta en práctica.

 Por ejemplo, la oficina central de una Sociedad 

Nacional puede utilizar el seguimiento institucional para controlar el nivel de comunicación y colaboración en la 

ejecución del proyecto entre sus filiales y capítulos, sedes u oficinas.


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16

Tal como se planteará en las próximas secciones (véase la parte 2), existen di‑

versos procesos y herramientas que pueden utilizarse para poner en práctica 

los diferentes tipos de seguimiento. Por lo general, ello supone obtener datos a 

partir de este proceso, analizarlos y elaborar los informes correspondientes. Las 

herramientas y los procesos específicos tal vez varíen dependiendo del propó‑

sito del seguimiento, pero existen diversas prácticas óptimas generales que se 

resumen en el 

recuadro 2.

RECUADRO 2:  Buenas prácticas de seguimiento

•  Los datos del seguimiento deben concentrarse en los usos y destinatarios 

específicos (es decir, que solo se deben recopilar los datos que sean nece‑

sarios y en la cantidad suficiente para el fin acordado).

•  El seguimiento debe ser sistemático y basarse en hipótesis e indicadores 

predefinidos.

•  El seguimiento también debe procurar determinar los cambios impre‑

vistos en el proyecto o programa y en su contexto, incluidos los cambios 

en los riesgos y las hipótesis del proyecto o programa. Esta información 

debe utilizarse para adaptar en consecuencia el plan de ejecución.

•  El seguimiento debe ser oportuno, de modo que los datos puedan utili‑

zarse de inmediato para mantener informados a los responsables de la 

ejecución del proyecto o programa.

•  Cuando sea posible, el seguimiento debe ser un proceso participativo, que 

asocie a los principales interlocutores, lo cual podrá no solo reducir los 

costos, sino también afianzar el entendimiento y el sentido de pertenencia.

•  La información obtenida a partir del seguimiento no está destinada úni‑

camente a los responsables de la gestión del proyecto o programa, sino 

que debe ser difundida, cuando sea posible, entre los beneficiarios, los 

donantes y demás partes interesadas pertinentes.

1.4  ¿Qué es la evaluación?

La Secretaría de la Federación Internacional adopta la definición de “evalua-

ción” del Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión basada 

en resultados (2002), publicado por el Comité de Asistencia para el Desarrollo 

de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (

OCDE/CAD 2002): 

“una apreciación, lo más sistemática y objetiva posible, de un proyecto, pro‑

grama o política en curso o concluido, de su diseño, su puesta en práctica y sus 

resultados. El objetivo es determinar la pertinencia y el logro de los objetivos, 

así como la eficiencia, la eficacia, el impacto y la sostenibilidad para el desa‑

rrollo. Una evaluación deberá proporcionar información creíble y útil, que per‑

mita incorporar las enseñanzas extraídas del proceso de adopción de decisiones 

de los beneficiarios y los donantes”

5

.

Las evaluaciones suponen identificar y reflexionar sobre los efectos de las activi-

dades que se ha realizado y determinar su valor. Los hallazgos permiten a los 

gestores del programa, los beneficiarios, los asociados, los donantes y demás 

interlocutores del proyecto o programa aprender de la experiencia y mejorar 

las intervenciones futuras. 

El gráfico 3 resume las principales preguntas que 

conviene plantear durante una evaluación en función de los objetivos del marco 

lógico, que suelen concentrarse, sobre todo, en la forma en que se llevaron a 

cabo las actividades y en los cambios logrados.

5

  La Organización para la 

Cooperación y el Desarrollo 

Económicos (OCDE) es un 

organismo intergubernamental 

internacional que congrega a 

los países más industrializados 

con economías de mercado 

con el fin de coordinar las 

políticas económicas y de 

desarrollo de los Estados 

miembros. El 

Comité de 

Asistencia para el Desarrollo

 

(CAD) es el organismo 

principal mediante el cual la 

OCDE trata las cuestiones 

relativas a la cooperación con 

los países en desarrollo.


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17

GRÁFICO 3:

 Preguntas de evaluación y marco lógico

Preguntas de seguimiento

Eficacia

  ¿Se lograron los objetivos de 

  la operación?

  ¿Los  productos tuvieron como resulta-

  do los efectos directos previstos?

Efectos

  ¿Qué cambios trajo aparejados

  el proyecto?

  ¿Se produjo algún cambio 

  imprevisto o inesperado?

Eficiencia

• 

¿Los materiales eran de la calidad requerida y estaban disponibles

  en forma oportuna y en la cantidad necesaria?

  ¿Las actividades se llevaron a cabo conforme a lo planificado y 

  dentro del presupuesto?

  ¿El producto se logró de manera económica?

Sostenibilidad

  ¿Es probable que los beneficios perduren 

  durante un período prolongado una vez 

  interrumpida la ayuda?

Pertinencia

  ¿Los objetivos de la operación correspondían 

  a las necesidades de los beneficiarios y las 

  políticas de la Cruz Roja y la Media Luna Roja? 

Objetivos del marco lógico

Resultados 

o productos

Actividades

Insumos

Meta

Efectos directos

En la medida de lo posible, conviene asociar al proceso de evaluación a los princi-

pales interesados, incluidos los voluntarios y el personal de la Sociedad Nacional, 

los miembros de la comunidad, las autoridades locales, los asociados, los donantes, 

etc. La participación garantiza que se tome en cuenta diferentes puntos de 

vista, afianza el sentido de pertenencia y las lecciones extraídas de los ha‑

llazgos de la evaluación.

Existen varias clases de evaluaciones, que pueden clasificarse en función de dis-

tintos parámetros. En última instancia, el enfoque y el método utilizados de‑

penderán de los destinatarios y del propósito de la evaluación. 

En el cuadro 

2 (página 18) se resume las principales clases de evaluaciones, divididas 

en tres categorías generales. 

Cabe recordar que las categorías y las clases de 

evaluación no son mutuamente excluyentes, sino que suelen combinarse. Por 

ejemplo, una evaluación externa final es un tipo de evaluación sumativa que 

puede adoptar enfoques participativos.


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18

CUADRO 2: resumen de las principales clases de evaluación

6

 

Según la etapa en que se 

lleva a cabo la evaluación

Según quién lleva a cabo la 

evaluación

Según la metodología o la 

técnica de evaluación

Las evaluaciones formativas 

se llevan a cabo durante la 

puesta en práctica de un 

proyecto o programa a fin de 

mejorar el desempeño y evaluar 

el cumplimiento.

Las evaluaciones sumativas 

se llevan a cabo al finalizar la 

ejecución de un proyecto o 

programa a fin de apreciar su 

eficacia y repercusiones.

Las evaluaciones de mitad 

de período tienen un propósito 

formativo y se llevan a cabo a la 

mitad del proceso de la puesta 

en práctica. En el caso de los 

proyectos o programas financiados 

por la Secretaría con una duración 

mayor a los veinticuatro meses, 

se requiere algún tipo de examen, 

evaluación o apreciación de mitad 

de período. Por lo general, no es 

necesario que se lleve a cabo en 

forma externa o independiente, 

pero tal vez deba ajustarse a 

ciertos requisitos específicos  

de evaluación.

Las evaluaciones finales 

tienen un propósito sumativo y 

se llevan a cabo al concluir la 

puesta en práctica de un proyecto 

o programa, a menudo en forma 

externa, con el objeto de evaluar 

en qué medida se lograron los 

objetivos previstos. Todos los 

proyectos y programas financiados 

por la Secretaría deben incluir 

algún tipo de evaluación final, ya 

sea interna o externa. 

Las evaluaciones internas o 

autoevaluaciones son llevadas 

a cabo por los responsables 

de instrumentar el proyecto 

o programa. Pueden resultar 

menos costosas que las 

evaluaciones externas y ayudan 

a fortalecer la capacidad del 

personal y a afianzar su sentido 

de pertenencia. Sin embargo, es 

posible que, en opinión de ciertos 

interesados, como los donantes, 

carezcan de credibilidad, pues 

se las considera más subjetivas 

(sesgadas o parciales). Estas 

evaluaciones suelen concentrarse 

en extraerenseñanzas más que en 

demostrar la rendición de cuentas.

Las evaluaciones externas o 

independientes son llevadas 

a cabo por evaluadores que no 

forman parte del equipo ejecutor, 

lo que proporciona objetividad 

y, a menudo, conocimientos 

técnicos. Este tipo de evaluación 

suele concentrarse en la rendición 

de cuentas. Las intervenciones 

financiadas por la Secretaría que 

exceden el millón de francos 

suizos exigen una evaluación final 

independiente. Si la llevan a cabo 

los responsables de la gestión del 

proyecto o programa, debe ser 

sometida a un examen de parte 

del Departamento de Planificación 

y Evaluación de la Secretaría o de 

algún otro sistema de control de 

calidad independiente aprobado 

por este departamento. 

Las evaluaciones en tiempo 

real se llevan a cabo durante 

la ejecución de un proyecto o 

programa con el objeto de brindar 

una retroalimentación inmediata 

para mejorar la ejecución de la 

intervención en curso. Hacen 

hincapié en la extracción inmediata 

de enseñanzas más que en la 

evaluación del efecto o la rendición 

de cuentas. Las evaluaciones en 

tiempo real resultan de especial 

utilidad durante las operaciones 

de emergencia. Además, estas 

evaluaciones son obligatorias 

durante los primeros tres meses 

de ejecución de las operaciones 

de emergencia de la Secretaría 

que cumplan con alguno de los 

siguientes criterios: superan los 

nueve meses de duración; tienen 

por objeto atender como mínimo a 

cien mil personas; el llamamiento 

de emergencia excede los diez 

millones de francos suizos; o 

participan más de diez Sociedades 

Nacionales operativas con personal 

en el terreno.

Las metaevaluaciones se 

utilizan para evaluar el propio 

proceso de evaluación. Algunos 

de los principales usos de las 

metaevaluaciones abarcan los 

siguientes: realizar un inventario 

de evaluaciones para recopilar 

información destinada a sustentar 

la selección de evaluaciones 

futuras; combinar los resultados 

de las evaluaciones; controlar el 

cumplimiento de la política de 

evaluación y las buenas prácticas; 

determinar cuán bien se divulgan las 

evaluaciones y las organizaciones 

las aprovechan para afianzar sus 

aprendizajes y efectuar cambios, 

entre otras tareas. 

6

  Todos los requisitos de evaluación 

de la Federación resumidos en 

este cuadro proceden de

Marco 

de la Federación para evaluaciones

 

(2010), práctica 5.4, pág. 9.


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19

CUADRO 2: resumen de las principales clases de evaluación (continuación)

Según la etapa en que se 

lleva a cabo la evaluación

Según quién lleva a cabo la 

evaluación

Según la metodología o 

técnica de evaluación

Las evaluaciones ex post 

se llevan a cabo cierto tiempo 

después de la intervención, con el 

objeto de apreciar su sostenibilidad 

y los efectos a largo plazo. 

Las evaluaciones participativas 

se llevan a cabo con los 

beneficiarios y otros interesados 

principales, por lo que pueden 

servir para fomentar su autonomía, 

fortalecer su capacidad o reforzar 

su sentido de pertenencia y apoyo 

(en la sección 2.5.2 se describe 

más minuciosamente cómo 

aprovechar la participación en las 

actividades de seguimiento  

y evaluación).

Las evaluaciones conjuntas se 

llevan a cabo conjuntamente entre 

varios asociados participantes 

en las actividades, lo que puede 

contribuir a lograr credibilidad, 

apoyo colectivo y consenso en 

diferentes niveles.

Las evaluaciones temáticas se 

abocan a un tema, por ejemplo, 

el género o el ambiente, y 

suelen comprender una serie de 

proyectos, programas o la totalidad 

de la organización. 

Las evaluaciones por grupo 

por sector se concentran en un 

conjunto de actividades, proyectos 

o programas relacionados 

entre sí, en general llevados a 

cabo en diferentes lugares e 

instrumentados por múltiples 

organizaciones, por ejemplo, 

Sociedades Nacionales, las 

Naciones Unidas u organizaciones 

no gubernamentales.

Las evaluaciones del impacto 

se concentran en los efectos de 

un proyecto o programa más que 

en su gestión y puesta en práctica, 

por lo que suelen llevarse a cabo 

una vez concluido el proyecto o 

programa, durante la evaluación 

final o la evaluación ex post. Sin 

embargo, el efecto puede medirse 

durante la puesta en práctica 

del proyecto o programa en el 

caso de las intervenciones de 

mayor duración y cuando sea 

factible. En el recuadro 3 (véase la 

sección 1.5) se resaltan algunos 

de los obstáculos que dificultan la 

medición de los efectos. 

El marco de la Federación para evaluaciones

Para que una evaluación sea exitosa, es fundamental una gestión adecuada. 

Existen múltiples recursos para dar sustento a esta tarea, sobre todo e

marco 

de la Federación para evaluaciones

, que identifica los principales criterios y 

normas que guían la manera en que planificamos, encomendamos, ejecutamos 

y utilizamos las evaluaciones y cómo elaboramos los informes correspon‑

dientes. Este marco se debe aplicar a todas las actividades relacionadas con las 

evaluaciones efectuadas por la Secretaría o en su nombre, y para orientar las 

evaluaciones dentro de toda la Federación Internacional. Se basa en las mejores 

prácticas aceptadas por la comunidad internacional, con el objeto de garantizar 

la exactitud y la confiabilidad de las evaluaciones y su credibilidad ante los in‑

teresados. En el 

cuadro 3 (página 20) se resumen los criterios y las normas que 

rigen el marco de la Federación para evaluaciones

7

.

7

  El marco y los recursos 

adicionales de seguimiento 

y evaluación para la puesta 

en práctica y la gestión de 

las evaluaciones figuran en 

el anexo 2. Asimismo, la 

Secretaría de la Federación 

brindará orientación para la 

gestión de las evaluaciones.


Federación Internacional  de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Guía 

para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas

20

CUADRO 3:  El marco de la Federación para evaluaciones: criterios y normas

Los criterios de evaluación determinan qué 

evaluamos en nuestra labor

Las normas de evaluación determinan cómo 

evaluamos nuestra labor

 

Æ

normas y políticas de la federación 

Internacional: la medida en que la labor de la 

Federación Internacional observa las políticas 

y directrices del Movimiento Internacional de la 

Cruz Roja y de la Media Luna Roja. 

 

Æ

Pertinencia y adecuación: la medida en 

que la labor de la Federación Internacional 

corresponde a las necesidades y prioridades del 

grupo destinatario y complementa la labor de 

otros actores. 

 

Æ

eficiencia: la medida en que la labor de la 

Federación Internacional resulta oportuna y 

eficaz en función de los costos.

 

Æ

eficacia: la medida en que la labor de 

la Federación Internacional ha alcanzado 

o probablemente alcance los resultados 

inmediatos previstos.

 

Æ

Cobertura: la medida en que la labor de la 

Federación Internacional incluye (o excluye) a los 

grupos de la población y los diferentes efectos 

ejercidos en estos grupos. 

 

Æ

efectos o repercusiones: la medida en 

que la labor de la Federación Internacional 

produce cambios positivos y negativos en los 

interesados, ya sea en forma directa o indirecta, 

intencionalmente o no. 

 

Æ

Coherencia: la medida en que la labor de la 

Federación Internacional se conduce con las 

políticas pertinentes (por ejemplo, humanitarias, 

comerciales o militares, y relativas a la seguridad 

o el desarrollo) y toma debida cuenta de los 

aspectos humanitarios y relacionados con los 

derechos humanos. 

 

Æ

sostenibilidad e interconexión: la medida en 

que los beneficios de la labor de la Federación 

Internacional probablemente perdurarán una vez 

que haya completado sus tareas.

1. 

utilidad: las evaluaciones deben resultar útiles y 

ser efectivamente utilizadas. 

2. 

factibilidad: las evaluaciones deben ser 

realistas y diplomáticas y su gestión debe 

basarse en la prudencia y la eficacia en función 

de los costos. 

3. 

Ética y legalidad: las evaluaciones deben 

llevarse a cabo de manera ética y lícita, 

prestando especial atención al bienestar de 

las personas involucradas y afectadas por la 

evaluación. 

4. 

Imparcialidad e independencia: las 

evaluaciones deben proporcionar una 

apreciación integral e imparcial que tome en 

cuenta las opiniones de las partes interesadas. 

En el caso de las evaluaciones externas, los 

evaluadores no deben tener intereses personales 

ni estar involucrados en la intervención objeto del 

examen. 

5. 

transparencia: las actividades que forman 

parte de la evaluación deben reflejar una actitud 

de apertura y transparencia. 

6. 

exactitud: las evaluaciones deben ser exactas 

desde el punto de vista técnico y proporcionar 

suficiente información sobre los métodos 

utilizados para recopilar, analizar e interpretar los 

datos de forma que sea posible determinar su 

valor o mérito. 

7. 

Participación: cuando resulte factible y 

apropiado, se debe consultar a los interesados 

e involucrarlos de manera significativa en el 

proceso de evaluación. 

8. 

Colaboración: la colaboración entre los 

principales asociados operacionales del proceso 

de evaluación aumenta su legitimidad y utilidad.

8

  Los criterios y las normas se 

basan, sobre todo, en prácticas 

aceptadas internacionalmente, 

incluidos los criterios para 

evaluar la asistencia para 

el desarrollo del 

Comité de 

Asistencia para el Desarrollo de 

la OCDE

 (2000) y 

Evaluación de 

la acción humanitaria usando 

los criterios del CAD-OCDE

 

publicada por la Red de 

aprendizaje sobre la rendición 

de cuentas y el desempeño en 

la acción humanitaria (ALNAP) 

en 2006.


Federación Internacional  de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Guía 

para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas

21

1.5  Los estudios de base y 

los estudios definitivos

Un estudio de base es un análisis donde se describen las condiciones iniciales, me-

diante los indicadores adecuados, antes del inicio de un proyecto o programa con el 

objeto de evaluar los avances o efectuar una comparación. Un estudio definitivo es 

una medición tomada al completar un proyecto o programa, por lo general como 


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